Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

1. Teorijske osnove upravljanja kadrovima i organizacijom, korištenjem savremenih tehnologija upravljanja

1.1 Koncept, funkcije i koncepti upravljanja osobljem

2. Procjena sistema upravljanja osobljem Rosa Vetrov doo i primijenjenih tehnologija upravljanja osobljem

2.1 Opšte karakteristike preduzeća

2.2 Primijenjene tehnologije upravljanja osobljem u Roza Vetrov doo

3.1 Procjena sistema upravljanja osobljem u Roza Vetrov doo

3.2 Sistem rada sa kadrovima u Roza Vetrov doo

3.3 Izrada mjera za rad sa kadrovskom rezervom

4. Prijedlozi za poboljšanje efikasnosti rada sa kadrovima u Roza Vetrov doo

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Prilog 1. Nivoi upravljanja Roza Vetrov doo

Prilog 2. Stručni listovi

Glossary

ATBEDENIA

Tema ovog rada je "Savremene tehnologije upravljanja kadrovima". Relevantnost teme vezana je za osobenosti ruskog mentaliteta, jer u našoj zemlji, ako se aktivnosti podređenih ne kontrolišu, ta aktivnost je manje efikasna. Samo pravilnom organizacijom kadrovske evidencije i praćenjem rezultata rada zaposlenih može se postići visoka produktivnost i kvalitet rada, a samim tim i konkurentno preduzeće.

Na osnovu prethodnog, svrha završnog kvalifikacionog rada je da se identifikuju specifičnosti organizacije kontrole nad aktivnostima podređenih u preduzeću.

Za postizanje ovog cilja potrebno je u radu riješiti sljedeće zadatke:

Jasno definirati koncept, funkcije i koncepte upravljanja kadrovima u;

Istražiti karakteristike tehnologije upravljanja kadrovima u savremenim uslovima;

Dajte opis preduzeća koje se proučava;

Proučavati savremene tehnologije upravljanja kadrovima u motivaciji, selekciji, sertifikaciji u Roza Vetrov doo

Izvucite zaključke na osnovu rezultata obavljenog posla.

Predmet istraživanja je Rosa Vetrov doo, a predmet tehnologije upravljanja kadrovima u Rosa Vetrov doo.

U teorijskom dijelu rada korišćena je literatura i materijali o menadžmentu u društveno-kulturnoj izgradnji, kao i naučne publikacije.

Struktura rada je predstavljena na sljedeći način:

Uvodni dio - uvod (ističe relevantnost teme, ciljeve i zadatke pisanja rada).

Prvo poglavlje otkriva koncept, funkcije i koncepte upravljanja kadrovima, koristeći moderne tehnologije upravljanja. Daje se definicija ciljeva kompanije za godinu: formiranje postojeće kadrovske politike, formulisanje zahteva, definicija kontrole i na koje se tipove deli.

Drugo poglavlje ispituje opšte karakteristike preduzeća, tehnologije upravljanja kadrovima koje se primenjuju u organizaciji na podređene u Roza Vetrov doo. To utiče na motivaciju rada u preduzeću.

Treće poglavlje opisuje razvoj za poboljšanje modernih tehnologija upravljanja osobljem. Objavljivana je procjena sistema upravljanja kadrovima, sistema rada sa kadrovima, razvoja mjera u doo Roza Vetrov.

Zaključak sadrži glavne zaključke o obavljenom poslu.

1. TEORIJSKE OSNOVE UPRAVLJANJA I ORGANIZACIJE KADROVIMAONAPRIMJENOM SAVREMENIH TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA

1.1 Koncept, funkcije i koncept upravljanja osobljem

rukovodeće osoblje moderne tehnologije

Trenutno je poboljšanje efikasnosti poslovanja u cjelini direktno povezano sa mogućnostima za unapređenje rada osoblja. To je najvećim dijelom posljedica namjene uslužnog sektora: služenje ljudima, zadovoljavanje njihovih potreba i uzimanje u obzir interesa.

Važna karakteristika građevine, koja je razlikuje, prije svega od industrijskih dobara, je široko učešće ljudi u procesu proizvodnje. Zaposleni u organizaciji koji primaju robu pružaju usluge koje uz njihovo posredovanje postaju dio proizvoda.

Upravljanje resursima jedno je od najvažnijih područja u aktivnostima građevinskih organizacija i smatra se glavnim kriterijem ekonomskog uspjeha. Stvara povoljan ambijent u kojem se ostvaruju potencijali rada, razvijaju sposobnosti, ljudi dobijaju zadovoljstvo obavljenim poslom i javno priznanje svojih postignuća. Stoga se u oblasti upravljanja kadrovima akcenat postepeno pomjera sa tehnokratskih pristupa, koji su strogo regulirani sadržajem procesa rada, na sistemski pristup, koji se temelji na dugoročnom razvoju radnog potencijala zaposlenih. .

Osoblje ili personal (od lat. personalis) je glavni kadar zaposlenih u organizaciji koji obavlja različite proizvodne i ekonomske funkcije. Sastav osoblja bilo koje organizacije je heterogen, jer se ljudi razlikuju po prirodnim i stečenim karakteristikama. Grupe zaposlenih koje su raspoređene na osnovu njih čine strukturu osoblja organizacije, odnosno njenu društvenu strukturu, koja može biti statistička i analitička. Statistička struktura osoblja odražava njegovu distribuciju po kategorijama i grupama radnih mjesta.

Analitička struktura se utvrđuje na osnovu posebnih studija i proračuna i deli se na opštu i partikularnu. U kontekstu opšte strukture, kadrovi se posmatraju prema kriterijumima kao što su radno iskustvo, obrazovanje, struka; privatna ista struktura odražava odnos pojedinih kategorija radnika.

Upravljanje personalom je kompleksan, svrsishodan uticaj na tim u cilju obezbeđivanja optimalnih uslova za kreativan, proaktivan, svestan rad njegovih pojedinačnih zaposlenih u cilju postizanja ciljeva preduzeća.

Koncept upravljanja kadrovima je sistem teorijskih i metodoloških pogleda na razumevanje i utvrđivanje sadržaja, ciljeva, ciljeva, kriterijuma, principa i metoda upravljanja kadrovima, kao i mehanizama za njegovu implementaciju u specifičnim uslovima funkcionisanja organizacije ( Slika 1.1)

Sl.1.1 Koncept upravljanja osobljem

Metodologija upravljanja osobljem posmatra osoblje organizacije kao objekt upravljanja, formiranje ponašanja pojedinaca kako bi se ispunili njegovi ciljevi i zadaci organizacije. Sistem upravljanja kadrovima pomaže da se utvrde ciljevi, funkcije organizacione strukture upravljanja kadrovima, vertikalni i horizontalni odnosi između menadžera i stručnjaka u procesu potkrepljivanja, razvoja, donošenja i implementacije upravljačkih odluka.

Tehnologija upravljanja kadrovima podrazumeva organizaciju regrutovanja, selekcije, prijema kadrova, njegovu poslovnu procenu, karijerno vođenje i adaptaciju, obuku, upravljanje njegovom poslovnom karijerom i profesionalno napredovanje, motivaciju i organizaciju rada, upravljanje konfliktima i stresom, obezbeđivanje društveni razvoj organizacije, otpuštanje kadrova i sl. Sistem upravljanja kadrovima sastoji se od dva podsistema: taktičkog i strateškog. Strateški podsistem je usmjeren na razvoj perspektivne kadrovske politike. Kadrovska politika ima i široko i usko tumačenje. U širem smislu, kadrovska politika je opšti pravac kadrovskog rada, skup principa, metoda, oblika, organizacioni mehanizam za razvijanje ciljeva i zadataka upravljanja kadrovima koji dovode ljudske resurse u sklad sa strategijom kompanije. U užem smislu, to je skup specifičnih pravila, propisa i ograničenja na odnos između ljudi i organizacije.

Kadrovsko planiranje je usmjerena aktivnost za osposobljavanje kadrova, obezbjeđenje proporcionalnog i dinamičnog razvoja kadrova, proračun njegove stručne i kvalifikacione strukture, utvrđivanje opštih i dodatnih potreba i praćenje njegove upotrebe.

Suština kadrovskog planiranja je da se ljudima obezbijedi posao u pravo vrijeme iu potrebnoj količini u skladu sa njihovim sposobnostima, sklonostima i zahtjevima proizvodnje.

Kadrovsku politiku formiraju kadrovske službe. Danas, usled slabljenja centralizovanog sistema upravljanja građenjem, građevinske kompanije su počele da se suočavaju sa fundamentalno novim zadacima vezanim za upravljanje građevinskim resursima, koji zahtevaju potpuno drugačije veštine i sposobnosti, pa se pojavila nova profesija - menadžer kadrova, tj. je, kadrovski menadžer. Menadžeri osoblja su nezavisna grupa profesionalnih menadžera čiji je osnovni cilj povećanje proizvodnje, kreativnog učinka i aktivnosti osoblja, razvoj i implementacija programa za razvoj kadrova organizacije.

Što se tiče funkcija, stepena obučenosti, tehničke opremljenosti, za kadrovske službe nije dovoljno, kao što je to bilo ranije, samo da izdaju naloge za prijem zaposlenih po izboru višeg rukovodioca i pohranjuju kadrovske podatke. Izazov je postupna transformacija HR odjela u centre za razvoj i implementaciju strategija organizacije rada. To znači da treba da pomognu u razvoju poslovanja zapošljavanjem visokokvalifikovanih radnika, planiranjem njihove karijere, evaluacijom proizvodnih aktivnosti i poboljšanjem zarada, odnosno stvaranjem uslova za potpuno otkrivanje potencijala kadrova. Na osnovu ovih zadataka određuju se funkcije kadrovskog odjela kompanije, a glavne su sljedeće:

1. formiranje kadrova organizacije (planiranje, selekcija i zapošljavanje, otpuštanje, analiza prometa itd.);

2. razvoj zaposlenih (obuka i stručno usavršavanje zaposlenih, sertifikacija i ocjenjivanje kadrova, organizacija napredovanja);

3. unapređenje organizacije rada i njegovo stimulisanje, stvaranje sigurnih uslova za rad.

U maloj organizaciji (do 50 ljudi), njen šef može biti i sam kadrovski službenik. On lično obavlja sve funkcije upravljanja osobljem. Vođenje kadrovske dokumentacije povjereno je sekretaru ili računovodstvu. Ako kompanija raste, onda menadžer sve oštrije osjeća da nema dovoljno vremena za rad, pa postoji potreba za menadžerom kadrova.

1.2 Karakteristike tehnologije upravljanja osobljem u preduzeću

Uspjeh firme sve više zavisi od kvaliteta ljudskih resursa kojima raspolaže. Glavni tržišni momenti koji određuju karakteristike upravljanja osobljem u modernoj organizaciji su sljedeći:

Cijena grešaka u radu sa kadrovima je porasla. U tržišnim uslovima, kompanija koja nema jake kadrove možda neće moći da izdrži konkurenciju;

Zadaci rada na upravljanju kadrovima postali su komplikovaniji. Potreba za poslovanjem u visoko konkurentnom okruženju tjera kompanije da povećaju zahtjeve za zaposlenima. Pronalaženje radnika koji ispunjavaju ove zahtjeve postaje sve teže. Još je teže zadržati zaposlene i osigurati njihov profesionalni razvoj;

Povećana je nezavisnost kompanija u radu sa kadrovima, manji je administrativni pritisak, nema ministarstava i jedinstvenih propisa koji objedinjuju rad sa kadrovima u potpuno različitim preduzećima. Kako će se sada odvijati kadrovski rad u velikoj meri zavisi od same kompanije, od inicijative i kompetentnosti njenog menadžmenta;

Pojavio se novi koncept - komercijalizacija rada sa kadrovima. Ranije, osim troškova održavanja zaposlenih u kadrovskoj službi, nije bilo drugih sredstava za rad sa kadrovima u preduzećima. Čak i usavršavanje zaposlenih nisu plaćala sama preduzeća, već iz centralizovanog budžeta. Službe ljudskih resursa nisu uticale na troškove nagrađivanja zaposlenih u preduzeću. U modernim, uspješnim kompanijama, HR odjeli imaju vlastiti budžet. U prosjeku, to može biti oko 10% platnog spiska osoblja kompanije. Zadatak kadrovske službe je da optimalno upravlja ovim budžetom, efikasno troši novac. Ako zaposleni vrlo rijetko napuštaju kompaniju, onda su previše plaćeni, dolazi do prekoračenja plata, a profit se smanjuje. Ako zaposleni često odlaze i postoji značajna fluktuacija, učinak će se pogoršati i kompanija će imati dodatne troškove zamjene. Kadrovska služba mora biti dobro upućena u tržište rada i znati koja je trenutna tržišna cijena određenog specijaliste i kako podstaći interes osoblja za poboljšanje efikasnosti rada.

Međutim, nesumnjivo je da su glavni zadaci kadrovskog rada traženje i privlačenje kvalitetnih ljudskih resursa, te stvaranje uvjeta za potpuno otkrivanje njegovog potencijala. Prije početka procesa zapošljavanja potrebno je utvrditi potrebe građevinske kompanije za kadrovima. Ovaj proces se naziva kadrovsko planiranje. Planiranje potreba za zaposlenima nižeg ranga zasniva se na podacima o raspoloživim radnim mjestima, kao io njihovom broju i strukturi u budućnosti, uzimajući u obzir razvoj proizvodnje i realizaciju plana organizaciono-tehničkih mjera, broj zaposlenih specijalisti i menadžeri - na osnovu postojeće upravljačke strukture i rada na njenom unapređenju, kadrovski, planovi za zamjenu upražnjenih pozicija.

Plan broja zaposlenih treba povezati sa planom prodaje, finansijskim i investicionim planom itd. Budući da polazište u planiranju različitih pokazatelja nije plan proizvodnje, već prognoza prodaje, samo planiranje postaje verovatnoće i svoje rezultat je prognoza tih ili drugih indikatora.

Pod uticajem niza eksternih i internih faktora tokom vremena, potrebe preduzeća za zaposlenima se menjaju. Generalno, potreba kompanije za radnim resursima određena je potražnjom za njenim uslugama i nivoom produktivnosti rada. Mnoge građevinske firme već su zauzele određeni tržišni udio i sve im je teže povećati obim prodaje. Povećanje profitabilnosti preduzeća moguće je samo na dva načina: ili povećanjem obima prodaje ili smanjenjem troškova, a veliki udeo troškova preduzeća u sektoru usluga čine plate zaposlenih. Stoga mnogi menadžeri pokušavaju uštedjeti na ovoj stavci rashoda. S tim u vezi, postoji potreba za tačnom procjenom potreba za kadrovima.

Kvantitativna potreba za osobljem omogućava vam da odredite broj zaposlenih koji su potrebni za rješavanje problema kompanije. Kvalitativna potreba je, prije svega, planiranje stručnog sastava zaposlenih, utvrđivanje kvalifikacija koje svaki od njih mora posjedovati.

U skladu sa prvim pristupom, kadrovsko planiranje počinje obračunom broja zaposlenih za svaku profesionalnu grupu, a na osnovu toga se zbrajanjem utvrđuje ukupan broj zaposlenih.

1.3 Utvrđivanje ciljeva kompanije za godinu i strategije za njihovo postizanje, formiranje tekuće kadrovske politike

Uopšteno govoreći, postoje tri cilja zapošljavanja:

1) proširenje prisustva kompanije u postojećim oblastima. Ako građevinska kompanija planira postići značajan obim prodaje za godinu dana, potrebno je procijeniti tempo kojim će rasti i planirati privlačenje novih stručnjaka.

Ulazak na novo tržište, novi pravac. Potrebni su jaki stručnjaci: prvo, s iskustvom u razvoju novih područja, koji imaju ideju o mogućim nestandardnim situacijama i načinima njihovog rješavanja, i drugo, kvalificirani menadžeri prodaje s dobrim prezentacijskim vještinama, sposobnošću uvjeravanja i visokim nivoom korisničkog servisa. U ovom slučaju moguće je kombinovati internu rotaciju i privlačenje novih stručnjaka, održavajući poziciju kompanije na dostignutom nivou. Postoji prirodna fluktuacija kadrova.

2) Utvrđivanje kvalitativne potrebe za kadrovima. Da biste dobili kvalitetan sastav osoblja, možete koristiti matricu poslovnih procesa.

Matrica poslovnih procesa je tabela koja se sastavlja zasebno za svaki poslovni proces (rad). Vertikalno označava radnje u poslovnom lancu, horizontalno - pozicije zaposlenih. Na presjeku redova i kolona naznačeno je koju funkciju daje dati položaj u odnosu na ovu funkciju.

3) Utvrđivanje kvantitativnih potreba za kadrovima. Nakon identificiranja svih potrebnih funkcija, važno je razumjeti koliko je ljudi u stanju da se nosi sa zadacima. U tu svrhu se razvijaju standardi rada. Za mnoge industrije, posebno u industriji, postoje standardi proizvodnje, ali za mnoge oblasti, posebno za građevinarstvo, takvi standardi ne postoje. Jedini način u takvoj situaciji je da sami razvijete standarde, koristeći fotografiju radnog vremena zaposlenih u onim oblastima koje je potrebno optimizirati. Moguće je obavljati kako samofotografiranje, kada zaposlenik sam bilježi sve poslove koje obavlja i vrijeme koje je na to utrošio, tako i posmatranje izvana.

Za obračun troškova radnog vremena koristi se sljedeći obrazac (slika 1.2)

Broj (br.)

Operacija obavljena

Vrijeme početka operacije

Vrijeme završetka operacije

Trajanje operacije

Šifra operacije

Slika 1.2 Obrazac radnog vremena

Bilješka

Prve četiri stavke se popunjavaju tokom procesa posmatranja, ostale - tokom analize. Upotreba koda vam omogućava da grupišete operacije. Grupisanje se vrši u zavisnosti od specifičnosti pozicije.

Poznavajući standarde za izvođenje različitih radova i odgovarajuće planirane pokazatelje, moguće je utvrditi koliko je ljudi potrebno za postizanje ciljeva organizacije.

Međutim, utvrđivanje potrebe za ključnim radnicima ovom metodom nije uvijek moguće, jer u uslužnom sektoru često nije osiguran uslov za kontinuitet proizvodnog procesa, pa se ukupan broj zaposlenih ovom metodom izračunava sa određenom greškom. Prilikom izračunavanja u ovom slučaju potrebno je koristiti koeficijent performansi stope proizvodnje, koji osigurava da se u obzir uzme ujednačena distribucija obima usluga proizvedenih tokom izvještajnog perioda i ekstrapolira na planski period.

Ova tehnologija kadrovskog planiranja je prilično naporna, posebno u fazi opisivanja poslovnih procesa i razvoja standarda. Stoga je u prvoj fazi moguće izraditi matrice poslovnih procesa i standarde samo za određene vrste poslova. Osim toga, većina građevinskih kompanija pridržava se principa "zatvorene kadrovske politike" - privlačenje dodatnog osoblja za sezonu, umjesto povećanja broja zaposlenih na neodređeno vrijeme. Stoga se u teoriji i praksi menadžmenta pri utvrđivanju potreba za kadrovima koristi niz sljedećih metoda.

Ekonometrijskom metodom, potreba za radnom snagom se utvrđuje na osnovu očekivanog nivoa konačne potražnje za neku godinu u budućnosti.

Metoda dizajna trenda ili metoda ekstrapolacije uključuje prijenos prošlih trendova na promjene veličine ukupne radne snage i njene strukture za predviđeni period.

Ljepota metode leži u njenoj jednostavnosti. Glavni nedostatak je nemogućnost uzimanja u obzir promjena u razvoju organizacije i vanjskog okruženja. Stoga je ova metoda pogodna za kratkoročno planiranje u organizacijama sa stabilnom organizacionom strukturom koje djeluju u stabilnom vanjskom okruženju, što je vrlo rijetko u domaćoj građevini. U tom smislu, mnoge firme koriste metod prilagođene ekstrapolacije. Uzima u obzir promjene u omjeru faktora koji određuju broj zaposlenih, rast produktivnosti rada, smanjenje fluktuacije osoblja, povećanje popunjenosti smještajnih kapaciteta itd.

Metoda stručnih ocjenjivanja zasniva se na mišljenju načelnika odjeljenja o potrebi za kadrovima. Menadžer ljudskih resursa prikuplja, analizira i sumira njihove procjene. Za to se mogu koristiti grupne diskusije, pisani izvještaji, Delphi metoda (višestruka recenzija kolega). Suština ove potonje metode je da se rezultati inicijalne stručne procjene potreba za kadrovima dovode do znanja svih članova ekspertske grupe i podvrgavaju kritičkoj analizi. Generalizovani rezultat druge stručne procene je prognoza potreba za kadrovima. Prednost metode stručnih procjena je učešće linijskih rukovodilaca u planiranju upravljanja kadrovima. Nedostatak je mukotrpnost procesa prikupljanja i obrade stručnih mišljenja, kao i subjektivnost potonjeg.

Nakon utvrđivanja potrebe za kadrovima, dolazi na red njegov direktan odabir. Suština ovog procesa je privlačenje više ili manje odgovarajućih kvalifikovanih radnika, uzimajući u obzir uslove za kandidata za postojeće radno mjesto, za njihovu naknadnu procjenu i zapošljavanje.

Općenito, pri odabiru osoblja uobičajeno je voditi se nizom principa:

1. fokus na prednosti, a ne na slabosti osobe;

2. traženje ne idealnih, ali najpogodnijih kandidata za ovu poziciju;

3. obezbjeđivanje usklađenosti sa zahtjevima sadržaja rada, individualnim kvalitetima podnosioca prijave.

U postupku zapošljavanja koriste se eksterna i interna tržišta rada, odnosno uključeni su ili vlastiti zaposleni ili ljudi izvana. Zaposleni u njihovoj organizaciji predstavljaju unutrašnje tržište, a oni privučeni spolja predstavljaju eksterno tržište (slika 1.3).

Slika 1.3 Interna i eksterna tržišta rada

Generalno, sistem upravljanja kadrovima uključuje dva glavna aspekta: potragu za jakim zaposlenima izvan kompanije i razvoj kadrova unutar kompanije. Za svaku kompaniju, izbor eksternog ili internog tržišta zavisiće od mogućnosti i ograničenja eksternog i internog okruženja organizacije, situacije na građevinskom tržištu, tržištu rada, a takođe i u zavisnosti od ciljeva kompanije koji određuju ciljevima regrutacije novog osoblja.

1.4 Formuliranje zahtjeva za zaposlenog

Na osnovu ciljeva organizacije, korporativne kulture i situacije na tržištu, formiraju se uslovi za kandidate prema sledećim parametrima:

1. znanje;

2. vještine i sposobnosti;

3. poslovne i lične kvalitete.

Izbor metoda za prikupljanje informacija. U ovoj fazi odabiru se izvori za prikupljanje informacija o kandidatima koji će se koristiti za njihovu evaluaciju prema kriterijumima od interesa. Poželjno je da informacije o svakom od kriterijuma mogu biti potvrđene iz dva ili tri izvora.

Načini odabira i evaluacije kandidata za upražnjena radna mjesta najčešće se dijele na lične i tehničke.

U grupi ličnih sredstava za procjenu kadrova, najveću poteškoću predstavlja vođenje intervjua. U grupi tehničkih sredstava procene kadrova, najbolji efekat daju tzv. centri za procenu, odnosno procena osoblja se odvija u posebno organizovanim ustanovama. Centri za evaluaciju obavljaju dva glavna zadatka: identifikuju menadžerske sposobnosti subjekata i uspostavljaju za svakog od njih individualni program obuke osmišljen da poveća nivo organizacione kulture i razviju identifikovane sposobnosti.

S obzirom na to da je izbor metode ocjenjivanja u velikoj mjeri ekonomski zadatak, izdvaja se grupa prilično učinkovitih i ekonomičnih osnovnih metoda, koje se u većini slučajeva koriste i rješavaju probleme pravilnog odabira kandidata, te dodatne metode koje se koriste u pojedinačnim slučajevima i kada za to postoje uslovi. Glavne metode uključuju: životopis, prijavno pismo, preliminarni telefonski intervju, analizu upitnika, glavni intervju, preglede pregleda. Dodatne metode uključuju testiranje sposobnosti, psihološko testiranje, provjeru znanja i vještina, izvođenje testnih zadataka itd. Međutim, svaka kompanija sama odlučuje koje metode će koristiti prilikom odabira određenog kandidata.

Izbor izvora privlačenja kandidata. Postavljanje informacija o slobodnom radnom mjestu. Najčešći načini pretraživanja su:

1) Puno češće se koriste objave konkursa u štampanim medijima, pozivi agencijama za zapošljavanje, informacije od poznanika, internet. Izbor metode pretraživanja ovisi o mnogim faktorima:

2) prirodu samog konkursa i uslove za kandidata;

3) karakteristike ponašanja potencijalnih kandidata; finansijske mogućnosti i troškovi radnog vremena; tehničke mogućnosti i stepen povjerljivosti sa kojom se pretraga vrši.

Prikupljanje i analiza informacija o kandidatima. Prema pristiglim prijavama potrebno je izvršiti evaluaciju kandidata, odnosno utvrditi koji kandidat je najpogodniji za ovu poziciju. Menadžment organizacije treba uvijek imati na umu da je odgovoran za pravilan odabir ljudi koji bi mogli implementirati strategiju kompanije, kao i za to da se zaposleni osjećaju dobro na poslu i da to odgovara njihovim sposobnostima i mogućnostima.

Analiza rezimea. Prvo upoznavanje sa kandidatom odvija se kroz životopis. Služi kao osnova za odlučivanje da li će se podnosilac prijave pozvati na intervju. Životopis pruža informacije o profesionalnom nivou kandidata (radno iskustvo i obrazovanje) i omogućava vam da teoretski utvrdite da li će ta osoba moći obavljati posao na nivou koji zahtijeva kompanija.

Intervju (upitnik, pitanja, testiranje). Suština ove faze: prikupiti što više informacija o kandidatu; potvrditi ili opovrgnuti hipoteze koje su se pojavile u preliminarnim fazama; analizirati i procijeniti iskustvo i lične kvalitete kandidata. Glavni alati: upitnik, pitanja kandidatu, blok testova.

Grupni rad. Ova faza vam omogućava da vidite kako kandidati "uživo" rade sa klijentima. Grupni rad je izvođenje od strane kandidata (8-10 osoba) individualnih i grupnih zadataka u trajanju od 3-4 sata, o kojima se zatim raspravlja i evaluira od strane stručne grupe. Kao eksperti nastupaju menadžer ljudskih resursa, neposredni rukovodioci potencijalnih kandidata itd. Optimalan kvantitativni sastav ekspertske grupe je 3-5 ljudi.

Ocjenjivane kvalitete: komunikacijske vještine, otpornost na stres, prodajne vještine (kontakt sa klijentom, prepoznavanje potreba, prezentacija, rad sa prigovorima klijenata, sposobnost uvjeravanja), fokus na klijenta, orijentacija na rezultat, sposobnost rješavanja konfliktnih situacija, sposobnost uvjeravanja, sposobnost timskog rada itd.

Ako je kandidat pogodan za upražnjeno mjesto, ali postoje sumnje u vezi njega, možete mu dati probni rok. Probni rad je posljednji ispit za kandidata. Pokazuje ne samo profesionalnu podobnost kandidata, već i valjanost zaključaka, zaključaka koje donosi kadrovski menadžer, valjanost utrošenih snaga i resursa na selekciju.

Prema Zakonu o radu Ruske Federacije, po dogovoru strana, prilikom sklapanja ugovora o radu (ugovora) može se ustanoviti probni rad do tri mjeseca, au nekim slučajevima, u dogovoru sa sindikatom - i do do šest (obrazac ugovora).

Procedura ocjenjivanja rezultata probnog rada mora biti jasno definisana i saopštena kandidatu. Ako se potonji nije nosio sa svojim dužnostima, onda biva otpušten.

Zaključivanje ugovora o radu - ugovora (ugovora) kruniše proces selekcije kadrova. Treba imati na umu da je "zaposleni neko ko je sa vama sklopio ugovor o radu, a ne neko ko vam samo pruža usluge".

Nakon upisa, zaposlenik počinje da se angažuje, odnosno upućuje na upražnjeno radno mesto u skladu sa potrebama organizacije i sopstvenim interesima. Tamo neposredni rukovodilac vrši svoje uvođenje u poziciju, a to je skup postupaka koji imaju za cilj da pridošlicu ubrzaju razvoj posla, skrate period adaptacije u timu i pomognu u uspostavljanju kontakata sa drugima. Da bi to učinili, novopridošlice se upoznaju sa proizvodnim ciklusima i različitim odjeljenjima, govore o istoriji nastanka kompanije, daju video materijale o kompaniji i vodiče, o internim propisima.

Tada počinje proces adaptacije novozaposlenog, odnosno njegovog prilagođavanja sadržaju i uslovima rada, društvenoj sredini. Postoje tri vrste adaptacije: profesionalna, psihofiziološka i socio-psihološka.

Profesionalna adaptacija se sastoji u aktivnom razvoju profesije, njenih suptilnosti, specifičnosti, potrebnih vještina, tehnika, zbog tehnike i tehnologije djelovanja, metoda donošenja odluka za početak u standardnim situacijama. Profesionalna adaptacija počinje činjenicom da nakon saznanja o iskustvu, znanju i karakteru početnika odrede za njega najprikladniji oblik obuke, na primjer, pošalju ga na kurseve ili dodaju mentora. Budući da su predmeti najčešće odvojeni od života, a zaliha teoretskog znanja stječe se u obrazovnoj ustanovi, druga opcija je poželjnija. Pomaže da se odmah uđe u posao u procesu njegove implementacije, pomaže iskusnijim kolegama, razumijevanju njih i njihovih vlastitih postupaka.

Psihofiziološka adaptacija na uslove rada, režime rada i odmora i sl. ne predstavlja posebne poteškoće i u većoj meri zavisi od zdravlja čoveka, njegovih prirodnih reakcija i karakteristika samih ovih stanja.

Socijalna i psihološka adaptacija na tim, naprotiv, može biti povezana sa značajnim poteškoćama i posebno je teška za lidere. Prije svega, može doći do neslaganja između njih i njihovih novih podređenih u smislu nivoa.

Nakon određenog vremena neophodna je analiza usklađenosti zaposlenog sa radnim mjestom - ovjera.

Direktni objekti certifikacije su:

rezultate rada zaposlenog;

odnos prema vršenju svojih dužnosti;

· kreativni potencijal.

Procjena osoblja - utvrđivanje usklađenosti poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenog sa zahtjevima pozicije ili radnog mjesta. Evaluacija zaposlenog u organizaciji ima tri glavne svrhe:

1. administrativni - napredovanje, degradiranje, premeštanje, raskid ugovora o radu. U ovom slučaju se vrši procjena zaposlenog radi donošenja administrativnih odluka;

2. informativni - kao rezultat ove procjene, postaje moguće informisati zaposlene o relativnom nivou njihovog rada. Kao rezultat, zaposleni uči o prednostima i slabostima svoje radne aktivnosti;

3. motivacioni – rezultat procene je važno sredstvo motivisanja ponašanja ljudi. Identifikovanjem jakih zaposlenih, oni se mogu ohrabriti.

U praksi postoje dva glavna pristupa sertifikaciji. U skladu sa jednim od njegovih značenja je kontrola aktivnosti zaposlenog i njeno vrednovanje, što rezultira napredovanjem, napredovanjem. Drugi pristup se fokusira na pronalaženje načina za poboljšanje rada i samorealizaciju zaposlenog.

Certificiranje treba provoditi redovno, najmanje jednom u tri, maksimalno svakih pet godina. Procedura usvojena u našoj zemlji predviđa sertifikaciju u tri faze:

1. Pripremna faza:

Izrada lista ovjerenih

Definicija pravila i kriterijuma

Odobrenje rasporeda validacije

Formiranje atestacijske komisije

Priprema dokumenata

2. Faza certifikacije

Studiranje dokumenata

Saslušanje potvrđeno

Diskusija

Odlučivanje

3. Završna faza

Realizacija preseljenja poslova

nagrada ili kazna

Formalni rezultat ocenjivanja je ili dodela kvalifikacije, ili priznanje zaposlenog kao odgovarajućeg ili neodgovarajućeg za njegovu poziciju sa određenim preporukama za budućnost o njegovom zadržavanju na njoj, napredovanju, smanjenju, otpuštanju.

Svaka građevinska kompanija je otvoren sistem, tako da je njeno osoblje u stalnom pokretu. Ovo kretanje osoblja u firmi treba posmatrati sa dva aspekta. Prvi aspekt je izražen konceptom fluktuacije kadrova, a drugi razvoj kadrova, odnosno upravljanje karijerom.

Poslovna karijera se podrazumijeva kao napredovanje zaposlenog uz stepenice korporativne ljestvice ili dosljedna promjena zanimanja u okviru posebne organizacije, ai kroz život u cjelini.

Karijera može biti vertikalna, odnosno uzdizanje na viši nivo strukturne hijerarhije (napredovanje, koje je praćeno višim ovlastima i naknadama), i horizontalna, koja podrazumijeva ili prelazak u drugu funkcionalnu oblast djelovanja, ili obavljanje određene uslužne uloge na nivou, koji nema rigidnu formalnu fiksaciju u organizacionoj strukturi građevinske organizacije, niti proširenje ili usložnjavanje poslova na prethodnom nivou hijerarhije. U većini slučajeva napredovanje zaposlenika vrši se naizmjeničnim vertikalnim i horizontalnim. Takva karijera se naziva stepenasto.

Kretanje pojedinaca s jednog radnog mjesta na drugo u cilju smanjenja monotonije rada i povećanja motivacije i učinka, kao i povećanja pouzdanosti i koherentnosti rada unutar i između odjela, naziva se kadrovska rotacija.

Upravljanje poslovnom karijerom je skup aktivnosti koje sprovodi kadrovska služba preduzeća da planira, organizuje, motiviše i kontroliše razvoj karijere zaposlenog, na osnovu njegovih ciljeva, potreba, sposobnosti, sposobnosti i sklonosti, kao i ciljeva. , sposobnosti i socio-ekonomske uslove čitavog preduzeća.

Osnova karijere često postaje karijerna karta - dokument koji se sastavlja na 5-10 godina, koji sadrži, s jedne strane, obaveze uprave za horizontalno i vertikalno kretanje zaposlenog, as druge strane, obaveze potonjeg da učine sve što je potrebno za to (poboljšanje nivoa obrazovanja, kvalifikacija, stručnih vještina).

Glavne faze poslovne karijere zaposlenog mogu se predstaviti u obliku tabele. 1.4.

Scensko ime
Pripremni	18 - 22 godine	Sticanje stručnog obrazovanja
Adaptive		Savladavanje profesije, pronalaženje mesta
Stabilizacija		Sticanje profesionalizma, konačna podjela na menadžere i izvođače
Konsolidacija		Unapređenje profesionalizma, razvoj novih oblasti delatnosti
		Prenos znanja i iskustva na mlade

Tabela 1.4 Faze poslovne karijere

Promjena posla je težak i bolan proces, kako za zaposlenog tako i za kompaniju. Firma je, zbog svoje želje za najvećom produktivnošću rada, zainteresovana za stabilan tim i čini sve da ograniči broj otpuštanja.

Fluktuacija osoblja je odlazak zaposlenih iz preduzeća, kako na sopstvenu inicijativu, tako i na inicijativu administracije. Osim toga, postoji i demografsko kretanje kadrova - kretanje radnika zbog starosnih promjena, prema potrebama proizvodnje (kretanje unutar kompanije) itd.

Prema stepenu upravljivosti, razlikuju se tri grupe faktora koji izazivaju kretanje osoblja:

faktori koji nastaju u samom preduzeću (proizvodnja) - visina plata, uslovi rada, stepen automatizacije proizvodnje, izgledi za profesionalni rast, itd.;

lični faktori - starost zaposlenih, stepen njihove stručne spreme, radno iskustvo itd.;

faktori van preduzeća, ekonomska situacija u regionu, porodične prilike, pojava novih preduzeća itd.

Nivo fluktuacije osoblja (TK) procjenjuje se odnosom broja zaposlenih koji su napustili preduzeće svojom voljom ili na inicijativu uprave (RTK) prema prosječnom broju zaposlenih (Rcc).

TK = RTK / RCC.

Odnos ukupnog broja zaposlenih koji su otišli (Ru) ili ušli (Rp) u preduzeće sa prosečnim brojem predstavlja, respektivno, fluktuaciju osoblja po odlasku (Kv) i prijemu (Kp):

kv = ru / rss;

Kp \u003d Rp / Rss;

Sprečavanje stvarnih otpuštanja zaposlenih trebalo bi da se zasniva ne samo na analizi motiva za otpuštanja koja su se već desila, već i na podacima o motivaciji potencijalne fluktuacije – spremnosti zaposlenih da promene posao. Ovaj pristup je u skladu sa principima napredne kontrole. Samo poznavajući faktore spremnosti zaposlenog da napusti preduzeće, moguće je utvrditi šta je izazvalo njegovo nezadovoljstvo mjestom rada i kako smanjiti stepen tog nezadovoljstva, a time i spriječiti otpuštanje.

Važan element taktičkog sistema upravljanja osobljem, koji je direktno povezan sa njegovom profesionalnom adaptacijom, je obuka kadrova. Nedostatak kvalifikovanog kadra i dalje ostaje akutni problem za građevinske kompanije, posebno zbog činjenice da za dobijanje licence osoblje građevinske kompanije mora činiti 30% zaposlenih sa višom, srednjom stručnom ili dodatnom stručnom spremom u oblast građevinarstva. Međutim, čelnici turističkih kompanija navode da je program specijalizovanih univerziteta u većini slučajeva daleko od stvarnih potreba tržišta, mladi stručnjaci često nisu spremni da obavljaju svoje dužnosti. Na osnovu toga, mnoga turistička preduzeća su prinuđena da samostalno obučavaju kadrove, pogotovo jer su troškovi povezani sa tim prvenstveno ulaganja u razvoj kompanije, garancija njene stabilnosti, a pedagoški aspekt postaje važan element korporativne kulture. .

Jedan od najčešćih oblika obuke zaposlenih na licu mesta su seminari, na kojima menadžeri dobijaju sve informacije koje su im potrebne za rad. Često ih provode stručnjaci srednjeg nivoa koji dijele svoja iskustva i daju svoje preporuke „pridošlicama“.

Operateri često koriste tematske seminare da informišu menadžere agencijskih kompanija. Po pravilu su informativnog karaktera i sastoje se od niza predavanja u trajanju od 1-2 sata o određenim temama, na koje se pozivaju stručnjaci iz određenih oblasti. Obično se seminari održavaju prije svake sezone.

Trenutno se široko koriste posebni programi obuke koje aktivno nude konsultantski centri. Poslovna obuka je kratak kurs osvježenja znanja (1-4 dana). Trajanje jednog školskog dana obično je 8-10 sati. Optimalan broj članova grupe je 10-12 osoba. To omogućava, s jedne strane, da svi nastavnici pokažu izvođenje zadatka, as druge strane da razmijene iskustva, uče jedni od drugih.

Tokom obuke rešavaju se sledeći zadaci:

Na korporativnom nivou, časovi vam omogućavaju formiranje mobilnog i prijateljskog tima koji može postići visoke rezultate, odabrati efikasne taktike donošenja odluka u interakciji, identifikovati i fleksibilno promijeniti ukupnu strukturu grupe, društvene uloge, steći efikasnu komunikaciju i vještine povratne informacije ;

Na ličnom nivou stvaraju se uslovi za otključavanje potencijala zaposlenog i kao rezultat toga povećanje ukupnog kreativnog potencijala tima, razvijanje sposobnosti preuzimanja odgovornosti za grupni rezultat i prihvatanja ciljeva kompanije kao svojih, slušanja i čuti ideje drugih, prihvatiti i promovirati na ravnopravnoj osnovi sa svojim;

Na emotivnom planu, treninzi oslobađaju nagomilanu napetost, daju naboj pozitivnih emocija, osjećaj unutrašnje slobode i lakoće, te stvaraju povoljnu psihološku klimu u timu.

Semantičke obuke mogu se podijeliti u šest grupa.

Samoorganizacija. Ova grupa treninga ima za cilj razvijanje sposobnosti koje poboljšavaju rad specijaliste. U okviru ovih obuka ljudi se uče da efikasno upravljaju svojim vremenom, pravilno identifikuju prioritete, lako donose samostalne odluke, budu kreativni i aktivni u svom poslu, te da budu odgovorni za proces i rezultat rada.

Timski rad. Glavna svrha ove grupe je potreba da nauči ljude da usklađuju svoje akcije sa aktivnostima kolega. Polaznici ovakvih treninga uče se principima izgradnje tima, efektivne timske interakcije, pozitivnog percepcije liderstva, razvoja komunikacijskih vještina.

Organizacija kadrovskog rada. Ove obuke su uglavnom namijenjene menadžmentu građevinskih organizacija. Menadžerima se podučavaju lekcije o efektivnoj motivaciji podređenih, delegiranju ovlasti, podučavanju tehnologijama vođenja i kontrole, upravljanju konfliktima.

Rad sa eksternim organizacijama. Oni su usmjereni na razvoj sposobnosti osoblja kompanije za interakciju sa vanjskim agentima, poslovnim partnerima, medijima i vladinim agencijama. To mogu biti treninzi za razvoj efikasnih prodajnih vještina, poboljšanje komunikacijskih vještina, rad na izložbama, podučavanje umjetnosti prezentacije, pregovora i poslovne korespondencije.

Orijentacija prema kupcima. Osnovni cilj ove grupe obuka je stvaranje prijateljske klime za naručioca u građevinskoj organizaciji. To mogu biti sledeći treninzi: formiranje pravilnog psihološkog stava prema klijentu, telefonski bonton, sposobnost komunikacije sa klijentom, umetnost rešavanja konfliktne situacije između zaposlenog i klijenta.

Profesionalne vještine. Usmjeren na osoblje pojedinih odjela organizacija, unapređenje rada, u njihovoj specifičnoj oblasti djelovanja na osnovu iskustva specijalista i, eventualno, iskustva drugih odjela ili organizacija sličnih po profilu.

Glavni dio treninga je analiza teorijskog materijala, koji je pojačan igrama uloga ili individualnim vježbama. Na kraju obuke provodi se testiranje koje vam omogućava da provjerite koliko su ljudi naučili informacije. Tokom obuka mogu se razraditi pitanja međuljudskih odnosa u pojedinom timu, dati psihološke preporuke za optimizaciju rada zaposlenih.

Do ove tačke, u suštini se radilo o osnovnoj obuci. Ako se uzme u obzir da osnovna znanja imaju tendenciju zastarevanja, onda postoji potreba za ciljanom obukom, koja se zasniva na usavršavanju i, shodno tome, stručnom usavršavanju kadrova.

Profesionalni razvoj kadrova treba shvatiti kao skup mjera usmjerenih na poboljšanje kvaliteta znanja, vještina zaposlenih i njihove želje za efikasnim radom. Riječ je o stalnom edukativnom radu u cilju proširenja i produbljivanja kvalifikacija kadrova.

Praksa građevinskog menadžmenta pokazuje da se održavanje znanja osoblja na visokom nivou smatra jednim od najvažnijih elemenata efikasnog poslovanja kompanije.

Potreba za profesionalnim usavršavanjem kadrova vezana je za:

1. unapređenjem tehnologija poslovanja u građevinarstvu;

2. promjena tržišnih odnosa i rezultirajuća potreba za inovacijama;

3. promene u sistemu ličnih vrednosti zaposlenih u preduzeću.

Formalno, profesionalni razvoj je širi od stručnog osposobljavanja i često uključuje ovo drugo. Međutim, u stvarnom životu razlika između njih može biti čisto proizvoljna i ne toliko bitna, jer i stručno usavršavanje i obuka služe istom cilju – pripremi osoblja kompanije za uspješno rješavanje zadataka koji se nalaze pred njom. Posledica ove procedure za zaposlenog je karijerni rast.

Generalno, treba priznati da velikoj većini uslužnih preduzeća nedostaje holistički koncept rada sa kadrovima i sistem praktičnih mjera za njegovu implementaciju. Kadrovska služba često ima nizak administrativni i organizacioni status i ne ispunjava niz zadataka kadrovske politike. Vrlo često, sljedeći kadrovski problemi ostaju izvan pažnje menadžera:

1. motivaciona i socio-psihološka dijagnostika zaposlenih;

2. analiza i regulisanje grupnih i ličnih odnosa;

3. upravljanje industrijskim, društvenim sukobima i stresom zaposlenih;

4. ocjenjivanje i odabir kandidata za upražnjena radna mjesta;

5. marketing kadrova, planiranje i kontrola poslovne karijere.

U međuvremenu, u praksi uslužnog preduzeća, svi ovi kadrovski problemi su veoma važni. Osoblje, blisko sudarajući se sa potrošačima i opslužujući ih, lično demonstrira nivo efikasnosti kompanije.

1.5 Definicija kontrole. Vrste kontrole

Menadžment treba posmatrati kao kontinuirani proces svrsishodnog delovanja, jer se ciljevi ne postižu uvek u predviđenom obliku, ljudi ne poštuju uvek ili ne prate naredbe, promena okruženja dovodi do promene unutrašnjih varijabli.

Utvrđivanje stepena ostvarenosti cilja vrši se uz pomoć kontrole, što je proces utvrđivanja odstupanja od predviđenih vrijednosti i djelovanja ljudi u ekonomskoj djelatnosti. Zahvaljujući kontroli, organizacija je u stanju da eliminiše prepreke za realizaciju planiranih ciljeva, pa se kontrola može definisati kao proces kojim organizacija ostvaruje svoje ciljeve. Kontrola je jedna od funkcija menadžmenta. Kao funkcija, kontrola je dvostruka. S jedne strane, to je element svake upravljačke funkcije (organizacija, regulacija, koordinacija, planiranje, računovodstvo, analiza), as druge je samostalna upravljačka funkcija.

Kroz kontrolnu funkciju identifikuju se problemi, što vam omogućava da prilagodite aktivnosti organizacije kako biste spriječili kriznu situaciju. Kontrola vam omogućava da ispravite greške, svjesne i nesvjesne prekršaje i ispravite ih prije nego što se pojave na putu ka ostvarenju cilja. Istovremeno, kontrola omogućava da se utvrdi koje su aktivnosti na putu ka ostvarenju cilja bile najefikasnije.

Imajući širok spektar uticaja na organizaciju, kontrola ne bi trebalo da bude ograničena samo na obim aktivnosti kontrolnih tela. On je vođa bilo kojeg ranga. U zatvorenom ciklusu upravljačkih aktivnosti, kontrola je u interakciji sa drugim funkcijama. Posebno bliska interakcija postoji između kontrole, računovodstva i poslovne analize. Računovodstvo je informaciona baza kontrole, a analiza je metod njenog sprovođenja. Kontrola ima svoje objekte, subjekte, ciljeve i ciljeve.

Predmet kontrole su preduzeća i organizacije. Unutar organizacija, procesi koji se odvijaju u njima ili pojedini elementi sistema podležu kontroli.

Predmet kontrole je kontrolna karika. Kontrolu sprovode kako državni organi tako i resorni i privatni.

Kontrola pomaže jačanju discipline i poštovanja vladavine prava. Zahvaljujući njemu, osigurano je jedinstvo odluka i njihova implementacija, ostvarenje postavljenih zadataka, te spriječene greške i nedostaci.

Kontrola koja se vrši prije samog početka rada naziva se preliminarna. Njime se obezbjeđuje sprečavanje kršenja utvrđenih pravila za obavljanje poslova. Osim toga, prethodna kontrola prethodi poslovnoj transakciji i ima za cilj sprječavanje kršenja zakona, nenamjenskog, neefikasnog korištenja sredstava i donošenja nerazumnih odluka. Prilikom planiranja, budžetiranja, zaključivanja ugovora ova vrsta kontrole ima najveću efikasnost. Zahvaljujući njemu otklanjaju se disproporcije u finansiranju.

Kontrola koja se vrši u fazi ekonomskog procesa naziva se tekuća kontrola. Njegov cilj su podređeni zaposleni, a sprovode ga nadređeni. Zadaci tekuće kontrole su blagovremeno otkrivanje i blagovremeno suzbijanje povreda i odstupanja koja nastaju u procesu obavljanja poslovnih i proizvodnih zadataka.

Trenutna kontrola se vrši na osnovu povratnih informacija. Materijalni, finansijski i ljudski resursi čine "ulaz" sistema povratnih informacija, a gotovi proizvodi, usluge - "izlaz". Ulogu regulatora sistema ima šef-menadžer, koji vrši kontrolu. Na završnoj kontroli se generišu podaci za računovodstvo ako se sličan posao ponovi u budućnosti. Koristi se za motivaciju za rad.

U skladu sa navedenim parametrima, kontrola takođe omogućava pravovremeno reagovanje na promene unutrašnjih i eksternih faktora.

Završna, odnosno naknadna kontrola se vrši nakon obavljenog posla. Stvarni dobijeni rezultati upoređuju se sa predviđenim. Ciljevi ove vrste kontrole su utvrđivanje ispravnosti, zakonitosti i ekonomske opravdanosti obavljenog posla i poslovanja, otkrivanje nedostataka i propusta u radu.

Računovodstvo i kontrola rezultata rada zaposlenih.

Učinkovito upravljanje osobljem ima za cilj poboljšanje kvalitativnog i kvantitativnog nivoa posla koji obavlja menadžer ili specijalista. Kadrovsko računovodstvo i kontrola rezultata rada zaposlenih vrši se u dva osnovna područja.

Računovodstvo troškova osoblja.

Analiza indikatora koji karakterišu korišćenje ljudskih resursa (kontrola rezultata rada).

Da bismo analizirali trošak troškova rada preduzeća, prvo je potrebno utvrditi šta se odnosi na ove troškove:

Direktna plata i plate (uključujući bonuse).

Isplata za neradno vrijeme (praznici, praznici, otpremnine).

Plaćanje hrane, pića itd.

Troškovi stanovanja zaposlenika.

Troškovi socijalnog osiguranja.

Troškovi stručne obuke.

Troškovi poboljšanja uslova rada.

Troškovi kulturnih i društvenih usluga, itd.

Indikatori koji karakterišu trošak troškova rada preduzeća:

Cijena jedinice rada po radnoj snazi ​​(St.), rub.

Trošak troškova rada preduzeća (Zrs)/ATV

Pozitivna dinamika - smanjenje vrijednosti indikatora

Obim proizvodnje po 1 rub. troškovi rada (?v1p)

Obim prodaje proizvoda u analiziranom periodu (Or) / Zrs

Pozitivna dinamika - povećanje vrijednosti indikatora

Prosječna godišnja proizvodnja jednog zaposlenog u analiziranom periodu (pet) / sv

Specifični intenzitet troškova proizvoda (UR) Zrs/Or

Ovaj indikator je obrnut od pokazatelja obima proizvodnje po 1 rublji. troškove i karakterizira troškove rada (rublje) potrebne za dobivanje 1 rub. proizvodi.

Dinamika indikatora obima proizvodnje po 1 rub. troškovi rada vam omogućavaju da kontrolirate promjenu efikasnosti ovih troškova: rast proizvodnje po jedinici troškova ukazuje na njihovu svrsishodnost. Kada se povrat troškova smanji, potrebna je analiza osnovnog uzroka kako bi se utvrdio utjecaj vanjskih i unutrašnjih faktora.

...

Slični dokumenti

Teorijski aspekti sistema upravljanja kadrovima i evaluacija njegove efektivnosti. Glavne faze evolucije i moderne tehnologije upravljanja osobljem u preduzeću. Savremene metode, stilovi, evaluacija efektivnosti upravljanja kadrovima u inostranstvu.

disertacije, dodato 25.02.2011


Pojam, suština i zadaci upravljanja kadrovima preduzeća. Savremene tehnologije i evaluacija efektivnosti sistema upravljanja kadrovima u organizaciji. Obezbeđivanje uslova za visoko produktivan rad, visok nivo njegove organizacije.

rad, dodato 17.02.2012


Suština, značenje i sadržaj sistema upravljanja kadrovima organizacije. Metode upravljanja kadrovima, kadrovska politika i elementi tehnologije. Analiza i procjena faktora koji utiču na elemente tehnologije upravljanja kadrovima u Sportmaster doo.

teza, dodana 28.10.2010


Sistemski pristup menadžmentu preduzeća. Savremene metode upravljanja kadrovima. Upravljačka struktura organizacije IP Pervyshin VN, kvalitativni sastav zaposlenih. Evaluacija efikasnosti projekta za poboljšanje metoda upravljanja osobljem.

teza, dodana 11.01.2011


Sistem upravljanja osobljem. Elementi upravljanja osobljem u preduzeću na primjeru Ogranka br. 5 FGKU "301 VKG" Ministarstva odbrane Ruske Federacije. Ussuriysk. Stablo ciljeva sistema upravljanja kadrovima. Sastav funkcija u oblastima djelovanja sistema upravljanja kadrovima.

seminarski rad, dodan 04.12.2015


Pojam, suština i zadaci sistema upravljanja kadrovima preduzeća. Savremene tehnologije i evaluacija efektivnosti sistema upravljanja osobljem organizacije. Analiza sistema, identifikacija i načini rješavanja problema upravljanja kadrovima u MPP "Farmer".

rad, dodato 31.08.2013


Osnovni koncepti upravljanja osobljem. Pravilnosti i principi upravljanja kadrovima. Posebnosti upravljanja osobljem u OAO "Volgogradoblgaz". Stimulacija rada osoblja u preduzeću. Preporuke za unapređenje upravljanja kadrovima.

disertacije, dodato 29.08.2012


Teorijski aspekti sistema rada sa kadrovima. Organizacione i ekonomske karakteristike JSC "Kurgankhimmash". Analiza njegovih aktivnosti u upravljanju kadrovima. Glavne mjere za poboljšanje upravljanja osobljem i evaluaciju njihove efikasnosti.

teza, dodana 11.01.2011


Sistem upravljanja kadrovima, njegov značaj u preduzeću. Funkcije i strukturna organizacija službe za upravljanje kadrovima. Računovodstvo osoblja organizacije. Analiza studija o unapređenju i razvoju djelatnosti službe za upravljanje kadrovima.

seminarski rad, dodan 05.02.2011


Teorijske osnove upravljanja kadrovima u organizacijama. Pravna i regulatorna i metodološka podrška upravljanja kadrovima. Analiza upravljanja osobljem KTSSON Lenjinskog okruga. Preporuke u cilju poboljšanja upravljanja osobljem.

Federalna državna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja

RUSKA AKADEMIJA NARODNE EKONOMIJE I JAVNE SLUŽBE PRI PREDSEDNIKU RUSKE FEDERACIJE

Filijala u Vologdi

ODELJENJE ZA MENADŽMENT HR

NASTAVNI RAD

Disciplina: Osnove upravljanja kadrovima

Tema: Tehnologije upravljanja kadrovima

Studenti 4. godine

Specijalnost 080505 "Upravljanje kadrovima"

Levicheva Natalia Sergeevna

Predavač: Šeburakov Ilja Borisovič

Uvod

Koncept upravljanja, regrutacije, selekcije i raspoređivanja kadrova

Karakteristike preduzeća, analiza kadrovske politike

1 Karakteristike preduzeća

2 Analiza upotrebe tehnologija upravljanja osobljem na primjeru CJSC "VPK"

Zaključak

Književnost

Dodatak 1

Dodatak 2

Aneks 3

Dodatak 4

Uvod

Menadžment se uopšteno može definisati kao sistem ekonomskog upravljanja proizvodnjom, koji uključuje skup principa, metoda, oblika i tehnika upravljanja. Menadžment uključuje teoriju upravljanja i praktične primjere efektivnog vodstva, koje se podrazumijeva kao umjetnost upravljanja.

Strategija funkcionisanja i razvoja svakog preduzeća (organizacije) je nezamisliva bez osvrta na kadrove. Da bi se obezbedilo efikasno funkcionisanje preduzeća, u njemu se mora formirati jak tim, sposoban da održi svoj visoki profesionalni autoritet.

Donedavno je u našoj upravljačkoj praksi izostajao sam koncept „upravljanja kadrovima“. Istina, sistem menadžmenta svake organizacije imao je funkcionalni podsistem za upravljanje kadrovima i društveni razvoj tima, ali najveći dio posla na upravljanju kadrovima obavljali su linijski rukovodioci odjeljenja.

Glavna strukturna jedinica za upravljanje kadrovima u organizaciji je kadrovska služba, kojoj su povjerene funkcije zapošljavanja i otpuštanja kadrova, kao i organizovanje obuke, usavršavanja i prekvalifikacije kadrova. Za obavljanje ovih potonjih funkcija često se stvaraju odjeli za obuku ili odjeli za tehničku obuku.

Kadrovske službe nisu ni metodološki, ni informativni, ni koordinacioni centri kadrovskog rada. Oni su strukturno odvojeni od odjeljenja za rad i obračun plaća, odjela za zaštitu zdravlja i sigurnost na radu, pravnih odjela i drugih odjela koji obavljaju funkcije upravljanja kadrovima. Za rješavanje društvenih problema u organizacijama kreiraju se službe za društvena istraživanja i usluge.

Službe za upravljanje kadrovima, po pravilu, imaju nizak organizacioni status i slabo su profesionalno. Zbog toga ne obavljaju niz poslova upravljanja kadrovima i obezbjeđenja normalnih uslova rada. Najvažnije među njima su: socio-psihološka dijagnostika; analiza i regulacija grupnih i ličnih odnosa, liderskih odnosa; upravljanje industrijskim i društvenim sukobima i stresovima; informatička podrška sistema upravljanja kadrovima; upravljanje zapošljavanjem; ocjenjivanje i odabir kandidata za upražnjena radna mjesta; analiza potreba za ljudskim resursima i kadrovima; personalni marketing; planiranje i kontrola poslovne karijere; profesionalna i socio-psihološka adaptacija zaposlenih; upravljanje motivacijom rada; pravna pitanja radnih odnosa; psihofiziologija, ergonomija i estetika rada.

Svrha rada: unapređenje upravljanja kadrovima u organizaciji.

Zadatak rada: analizirati aktivnosti vezane za upravljanje kadrovima; praviti proračune, graditi dijagrame; poboljšati upravljanje osobljem.

Kao predmet proučavanja uzimamo proizvodno-komercijalnu organizaciju CJSC "VPK".

Kao predmet proučavanja uzećemo kadrovsko odjeljenje preduzeća CJSC "VPK".

1. Koncept upravljanja, regrutacije, selekcije i raspoređivanja kadrova

1 Pojam menadžmenta, suština menadžmenta

Menadžment je složena intelektualna aktivnost osobe koja zahtijeva posebna znanja i iskustvo.

Kvalitet efikasnog menadžera:

poznavanje teorije;

posjedovanje energije, zdrava psiha;

sposobnost primjene znanja;

želja da se efikasno upravlja.

Menadžment – ​​menadžment u tržišnoj ekonomiji podrazumeva:

orijentacija kompanije na potražnju i potrebe tržišta;

· želja za poboljšanjem efikasnosti proizvodnje;

ekonomska nezavisnost, sloboda odlučivanja;

· stalno prilagođavanje ciljeva i programa u zavisnosti od stanja na tržištu;

Krajnji rezultat aktivnosti se otkriva na tržištu u procesu razmene;

Potreba za korištenjem savremene tehnologije u donošenju odluka.

Trenutno je u menadžerskoj misli široko rasprostranjen procesni pristup menadžmentu koji menadžment smatra procesom koji se sastoji od niza specifičnih sekvencijalnih koraka – upravljačkih funkcija. Sve funkcije upravljanja su međusobno povezane; svaka funkcija je također proces, jer sastoji se od niza međusobno povezanih radnji.

Planiranje je proces pripreme za budućnost odluke o tome šta treba učiniti, kako, kada, šta i koliko resursa treba koristiti. Funkcija planiranja odgovara na 3 pitanja: gdje se firma trenutno nalazi; gde želi da ide? kako će organizacija to uraditi.

Faze organizacije:

Strukturna organizacija (uključuje strukturu autoriteta i strukturu komunikacije;

Organizacija proizvodnog procesa (obuhvata organizaciju kadrovskog rada, rad u vremenu, rad u prostoru).

Motivacija je maksimalno zadovoljenje potreba zaposlenih u organizaciji u zamenu za njihov efikasan rad.

Faze: utvrđivanje potreba zaposlenih; omogućavajući radniku da zadovolji ove potrebe kroz dobar učinak.

Kontrola je proces kojim se osigurava da organizacija zaista ostvaruje svoju svrhu.

Faze: postavljanje standarda; mjerenje onoga što je stvarno postignuto i poređenje onoga što je postignuto sa predviđenim standardima; identifikaciju izvora neslaganja i radnje potrebne za ispravljanje planova.

Koncept procesa upravljanja primjenjiv je na sve vrste organizacija, budući da procesni pristup definira samo glavne opće korake u menadžmentu i pruža mogućnost njihovog korištenja i odabira sadržaja u zavisnosti od uslova svake pojedine kompanije.

Menadžment je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole koji je neophodan da bi se oblikovali i postigli ciljevi organizacije.

Principi, ciljevi i funkcije menadžmenta.

Princip naučnog menadžmenta:

aktivnosti upravljanja treba da budu objektivne;

korištenje najnovijih metoda i sredstava;

upravljačka aktivnost pod uticajem nauke se razvija i unapređuje;

Princip ekonomičnosti.

Glavni troškovi menadžmenta su plate rukovodećeg osoblja.

Princip ekonomske aktivnosti upravljanja.

Treba osigurati visoku profitabilnost preduzeća. Troškovi i rezultati moraju biti povezani.

Princip kompleksnosti.

Računovodstvo aktivnosti upravljanja svih faktora.

Princip sistematskog upravljanja.

Podrazumeva, pored složenosti, uzimanje u obzir uticaja svih faktora jednih na druge i na rezultat upravljačkih aktivnosti.

Princip plastičnosti.

Fleksibilnost, laka prilagodljivost promenljivim spoljnim uslovima.

Princip samokorekcije.

Kontrolni sistem mora sam otkriti svoje nesavršenosti i razviti mehanizme konfrontacije.

Princip efikasnosti.

Brza reakcija na promjenjive situacije.

Princip zdravog razuma.

Ciljevi su krajnja stanja ili željeni ishod koje organizacija želi postići u poslovnom procesu. Ciljevi moraju biti realni (zasnovani na mogućnostima samog preduzeća) i ostvarivi sa stanovišta osoblja kompanije.

Opšti ciljevi – proizlaze iz osnovnih principa upravljanja i sastoje se u implementaciji ovih principa za dobrobit društva i svake osobe.

Specifični ciljevi - određeni obimom i prirodom poslovanja.

Strateški - određuju prirodu aktivnosti preduzeća na duži vremenski period. Implementacija zahtijeva mnogo resursa. To zahtijeva duboko proučavanje mogućih opcija za strategiju i temeljno opravdanje odabrane alternative. Strateški ciljevi odražavaju suštinu menadžmenta kompanije, njen društveni značaj, stepen fokusiranosti na zadovoljenje potreba osoblja i društva kompanije.

Tekuće - određuju se na osnovu strategije razvoja kompanije i realizuju se u okviru strateških ideja i trenutnih postavki.

Strateški ciljevi izražavaju kvalitativne parametre funkcionisanja preduzeća, tekući – kvantitativni za određeni period. Organizacija uvijek ima barem jedan zajednički cilj. U procesu planiranja, menadžment organizacije razvija ciljeve i saopštava ih članovima organizacije. Ovaj proces nije jednostran. svi članovi organizacije učestvuju u izradi taktičkih ciljeva.

Menadžmentske funkcije su specifična vrsta upravljačke aktivnosti koja se sprovodi posebnim tehnikama i metodama, kao i odgovarajućom organizacijom rada. Opće, ili univerzalne, funkcije su svojstvene upravljanju bilo kojim poslom ili objektom. Upravljačke aktivnosti dijele na više faza ili vrsta poslova, klasificiranih prema redoslijedu izvršenja u vremenu kako bi se postigao rezultat. Opće funkcije: postavljanje ciljeva, planiranje, organizacija, koordinacija (regulacija), stimulacija, kontrola (računovodstvo, analiza aktivnosti).

2 Tehnologija selekcije i zapošljavanja

izbor rukovodećeg osoblja

Regrutacija se sastoji u stvaranju potrebne rezerve kandidata za sve pozicije i specijalnosti, iz kojih organizacija naknadno bira najpogodnije zaposlenike za to. Ovaj posao se obavlja doslovno u svim specijalnostima - činovničkim, industrijskim, tehničkim, administrativnim. Količina potrebnog rada za zapošljavanje u velikoj mjeri je određena razlikom između raspoložive radne snage i buduće potrebe za njom. Ovo uzima u obzir faktore kao što su penzionisanje, fluktuacija, otpuštanja zbog isteka ugovora o radu, proširenje delokruga organizacije.

Zapošljavanje se obično vrši iz eksternih i internih izvora. Alati za eksterno zapošljavanje uključuju: objavljivanje oglasa u novinama i stručnim časopisima, kontaktiranje agencija za zapošljavanje i menadžerskih firmi, slanje ugovorenih ljudi na specijalne kurseve na fakultetima. Neke organizacije pozivaju javnost da se prijavi Odjeljenju za ljudske resurse za eventualna buduća upražnjena radna mjesta.

Većina organizacija radije zapošljava prvenstveno unutar svoje organizacije. Promoviranje vaših zaposlenih je jeftinije. Osim toga, povećava njihov interes, poboljšava moral i jača privrženost zaposlenih za firmu. Mogući nedostatak pristupa problemu isključivo kroz interne rezerve je to što u organizaciju ne dolaze novi ljudi sa svježim pogledima, što može dovesti do stagnacije.

Popularna metoda zapošljavanja putem internih rezervi je slanje informacija o slobodnom radnom mjestu uz poziv kvalifikovanih radnika. Neke organizacije imaju praksu da obavještavaju sve svoje zaposlenike o bilo kojoj otvorenoj poziciji, što im daje priliku da se prijave prije nego što se prijave od strane vanjskih osoba budu razmatrane.

Jedan od glavnih problema u zapošljavanju zaposlenih je vezan za želju poslodavca da „proda” svoju kompaniju po boljoj cijeni. Može precijeniti pozitivne aspekte ili potcijeniti poteškoće u radu u kompaniji. Kao rezultat toga, potencijalni kandidat može imati neopravdana očekivanja. Istraživanja pokazuju da ovakva očekivanja pri zapošljavanju dovode do povećanog nezadovoljstva poslom i povećane fluktuacije zaposlenih. Da bi riješile ovaj problem, neke od kompanija su razvile programe pod nazivom „Realno upoznavanje sa svojim budućim radom“, koji omogućavaju zaposlenom da sagleda i pozitivne i negativne strane. Uvođenjem ovakvih programa u velikoj mjeri su izbjegnute frustracije i smanjena fluktuacija osoblja.

Postoji mnogo eksternih izvora zapošljavanja, ali poslodavci obično koriste samo mali broj njih prilikom zapošljavanja radnika određenog profila.

U posljednje vrijeme veoma je aktivna Državna služba za zapošljavanje, ali uz nju se stvaraju i privatne agencije za zapošljavanje. Ovo je prilično efikasan način za zapošljavanje osoblja, jer se odmah vrši selekcija na osnovu profesionalnih kvaliteta.

Zapošljavanje u obrazovnim institucijama. Koristeći ovu metodu, organizacija u obrazovne institucije šalje radnika, zvanog "regruter", koji obavlja razgovore sa kandidatima, ujedno im opisuje život njihove organizacije. Nakon preliminarnih razgovora, regruter poziva odabrane kandidate da naknadno posjete firme. Nadalje, sa studentom se odvija isti posao kao i sa običnim kandidatima.

U upravljanju planiranjem radne snage, menadžment bira najpogodnije kandidate iz grupe stvorene tokom zapošljavanja. U većini slučajeva, vrijedi izabrati osobu koja je najkvalifikovanija za obavljanje stvarnog posla na poziciji, umjesto kandidata koji se čini najpogodnijim za unapređenje. Objektivna odluka o izboru, u zavisnosti od okolnosti, može se zasnivati ​​na obrazovanju kandidata, nivou njegovih profesionalnih vještina, prethodnom radnom iskustvu, ličnim kvalitetama.

Da bi program selekcije bio delotvoran, potrebno je jasno artikulisati kvalitete radnika koji su neophodni za odgovarajuću vrstu delatnosti. Kriterijume treba formirati na način da sveobuhvatno karakterišu zaposlenog: obrazovanje, iskustvo, zdravstvene karakteristike, lične kvalitete.

Odluka o odabiru obično se sastoji od nekoliko koraka kroz koje kandidati moraju proći.

Preliminarni intervju. Rad u ovoj fazi može se organizovati na različite načine. Najčešće sa kandidatom razgovara specijalista u kadrovskoj službi. Istovremeno, u preduzećima se primenjuju neka opšta pravila razgovora, koja imaju za cilj da razjasne, na primer, obrazovanje podnosioca zahteva, procene njegovog izgleda i definišu lične kvalitete.

Faza 2. Primjena obrasca upitnika i autobiografskog upitnika. Broj stavki upitnika treba da bude minimalan i da traže informacije koje najviše utiču na obavljanje budućeg rada kandidata. Da bi koristio upitnik kao metod selekcije, stručnjak za ljudske resurse mora uporediti svaku stavku upitnika sa utvrđenim kriterijumima za efikasan odabir. Upitnik treba sastaviti posebno za svaku vrstu posla i organizacije.

Faza 3. Intervju za zapošljavanje. Svrha intervjua za zapošljavanje je razmatranje kandidata za zapošljavanje. Informacije se razmjenjuju u obliku pitanja i odgovora. Najbolje je unaprijed pripremiti listu pitanja, ubuduće možete odstupiti od liste, ili možete ići striktno po listi.

Faza 4. Testovi za zapošljavanje. Ovo je jedna od onih metoda koje olakšavaju donošenje odluke o odabiru. Test je alat koji mjeri neki pokazatelj osobe. Psiholozi i HR profesionalci razvijaju ove testove kako bi procijenili da li imaju sposobnost ili način razmišljanja koji je potreban za efikasan rad na datoj poziciji.

Korak 5: Provjerite recenzije i preporuke. Prilikom konkurisanja za posao, kandidati mogu dostaviti izjave prethodnih šefova i druga slična dokumenta. Preporučljivo je da ih provjerite. Ovo može biti jedna od najobjektivnijih vrsta informacija za predviđanje budućeg ponašanja kandidata na radnom mjestu.

Faza 6. Medicinski pregled. Razlozi za obavljanje ljekarskog pregleda su sljedeći: u slučaju da zaposleni podnose pritužbe na naknadu štete, neophodno je poznavanje fizičkog stanja kandidata u vrijeme zaposlenja; mora se spriječiti regrutiranje nosilaca zaraznih bolesti; potrebno je utvrditi da li podnosilac prijave može fizički obavljati predloženi posao.

Tri najčešće korištene metode za prikupljanje informacija potrebnih za donošenje odluke o izboru su testovi, intervjui i evaluacijski centri.

Jedna vrsta skrining testa uključuje mjerenje sposobnosti za obavljanje zadataka povezanih s namjeravanim poslom. Primjer je kucanje ili stenografija, demonstracija sposobnosti rada na alatnoj mašini. Druga vrsta testa procjenjuje psihološke karakteristike, poput nivoa inteligencije, interesa, energije, iskrenosti, samopouzdanja, emocionalne stabilnosti i pažnje na detalje. Menadžment mora procijeniti da li su ljudi koji dobro rade na testovima zapravo efikasniji zaposleni od onih koji imaju niže rezultate.

Intervjui su još uvijek najčešće korišteni metod zapošljavanja. Čak se i zaposleni koji nisu u rukovodstvu rijetko zapošljavaju bez barem jednog intervjua. Odabir visokog lidera može zahtijevati desetine intervjua koji traju nekoliko mjeseci.

Prije nastavka intervjua potrebno je izraditi program koji ovisi uglavnom o broju kandidata i o tome koje vrste intervjua će se koristiti.

Nakon što je program sastavljen, pristigle lične reference i preporuke prethodnih poslodavaca, a kandidati su pozvani, može se pristupiti razgovoru.

Međutim, studije su identifikovale niz problema koji smanjuju efikasnost intervjua kao alata za odabir. Osnova ovih problema je emocionalna i psihološka. Tako, na primjer, postoji tendencija da se odluka o kandidatu donese na osnovu prvog utiska, ne uzimajući u obzir ono što je rečeno u ostatku intervjua.

Centri za evaluaciju su prvi put osnovani u državama tokom Drugog svjetskog rata kako bi odabrali i procijenili agente za Tajnu službu, preteču CIA-e. IT&T je bila prva privatna kompanija koja je koristila centar za izvršnu i komercijalnu selekciju.

3 Raspoređivanje i adaptacija kadrova

Pod raspodelom kadrova u organizaciji podrazumeva se svrsishodna raspodela gotovinskih radnika po odeljenjima i poslovima u skladu sa usvojenim sistemom podele i saradnje rada u organizaciji, s jedne strane, i sposobnostima zaposlenih, s druge strane. .

Kadrovski raspored treba da obezbedi dobro koordinisane aktivnosti tima, uzimajući u obzir obim, prirodu i složenost obavljenog posla, na osnovu sledećih uslova: ujednačena i puna opterećenost zaposlenih u svim službama i odeljenjima; korištenje osoblja u skladu sa njihovom profesijom i kvalifikacijama; obezbjeđivanje potrebne zamjenjivosti radnika na osnovu njihovog ovladavanja srodnim profesijama; osiguravanje pune odgovornosti svakoga za obavljanje svog posla, tj. precizno obračunavanje njegovih kvantitativnih i kvalitativnih rezultata. Dodjeljivanje izvršiocu posla koji odgovara nivou njegovog znanja i praktičnih vještina.

Prilikom postavljanja osoblja moraju se poštovati sljedeća načela: usklađenost; izgledi; promet.

Načelo usklađenosti podrazumijeva usklađenost moralnih i poslovnih kvaliteta kandidata sa zahtjevima radnih mjesta koja se popunjavaju.

Princip perspektive zasniva se na sledećim uslovima:

Utvrđivanje starosne granice za različite kategorije pozicija;

Određivanje trajanja perioda rada na jednom radnom mjestu, u istom području rada;

mogućnost promjene profesije ili specijalnosti, organizovanje sistematskog usavršavanja; zdravstveno stanje.

Načelo fluktuacije je da bolje korištenje kadrova treba omogućiti unutarorganizacijskim radničkim kretanjima, koja se podrazumijevaju kao procesi promjene mjesta radnika u sistemu podjele rada, kao i promjena mjesta primjene rada unutar organizacija, budući da stagnacija kadrova povezana sa dugim boravkom na jednoj te istoj poziciji, negativno utiče na aktivnosti organizacije.

Raspoređivanje kadrova u organizaciji, prije svega, podrazumijeva pravilnu raspodjelu zaposlenih po kategorijama industrijskog i proizvodnog osoblja (radnici, studenti, inženjeri, zaposleni). Istovremeno, potrebno je postići najoptimalniji odnos između broja ovih kategorija uspostavljanjem standarda za broj radnika, inženjera i drugih kategorija osoblja.

Racionalna raspodjela kadrova podrazumijeva poštovanje proporcija određenih za ove uslove u pogledu kvalifikacija, društvene aktivnosti, starosti i pola.

Raspoređivanje kadrova na radna mjesta (pozicije) treba vršiti ne samo u skladu s kvantitativnim, kvalitativnim, vremenskim i teritorijalnim zahtjevima proizvodnog procesa, već i uzimajući u obzir interese i sklonosti zaposlenih.

Postavljanje kadrova u preduzeću povezano je sa rešavanjem dva glavna problema: problema adaptacije i problema distribucije.

Prvi problem ima dvije strane:

Prije svega, riječ je o prilagođavanju rada čovjeku, tj. o organizaciji radnih mjesta u skladu sa zahtjevima ergonomije, novoj raspodjeli radnih zadataka, tehnološkim promjenama koje doprinose poboljšanju uslova rada.

Drugo, to se odnosi na prilagođavanje osobe na rad, što nalazi konkretan izraz u mjerama za unapređenje vještina ili prekvalifikaciju radnika.

Cilj racionalnog kadroviranja je raspodjela radnika na radna mjesta, u kojima je nesklad između ličnih kvaliteta osobe i zahtjeva za rad koji on obavlja minimalan bez prevelikog ili nedovoljnog opterećenja.

Adaptacija zaposlenog u organizaciji je višestruki proces njegovog prilagođavanja sadržaju i uslovima radne aktivnosti, neposrednom društvenom okruženju, unapređenju poslovnih i ličnih kvaliteta zaposlenog. Ovo je proces koji zahtijeva da zaposleni i tim budu međusobno aktivni i zainteresirani jedni za druge.

Formiranje adaptivnih veza i odnosa obuhvata sve aspekte aktivnosti pojedinca: profesionalni, organizacioni, materijalni, kućni, društveni, socio-psihološki. Uspostavljanje ovih veza određuje status zaposlenog u timu. Mora savladati profesiju, biti organiziran i discipliniran, postati dobar drug, naučiti tradiciju tima itd., drugim riječima, u potpunosti ostvariti svoj radni potencijal.

Postoje sljedeće vrste adaptacije:

Profesionalni: glavne profesije; prekvalifikacija; profesionalna mobilnost.

Psihofiziološki: sanitarno-higijenski uslovi; način rada; udobnost, udobnost radnog mjesta; sadržaj i priroda posla.

Socio-psihološki: ulazak u klasu, društvenu grupu, sloj, strukturu naselja, itd.

Sve ove vrste adaptacije djeluju kao neodvojivi dijelovi jednog procesa, a profesionalna adaptacija je odlučujuća i vodeći. Njegova posebnost leži u činjenici da su adaptivne veze usmjerene uglavnom od proizvodnje do radnika, koji je primoran da se prilagođava zahtjevima proizvodnje.

Socijalna adaptacija pojedinca u timu je proces takve interakcije između pojedinca i tima, koji se odvija na osnovu koordinacije njihovih interesa i osigurava normalno funkcioniranje i razvoj sistema "kolektiv-ličnost", kao i postizanje kolektivnih i individualnih ciljeva.

Iz gornje definicije proizilazi da se u toku takve interakcije ne vrši samo adaptacija pojedinca na tim (društveno okruženje), već i prilagođavanje tima potrebama, interesima, ciljevima pojedinca. To je proces u kojem pojedinac i kolektiv istovremeno djeluju kao subjekt i objekt adaptacije.

2. Karakteristike preduzeća, analiza kadrovske politike

1 Karakteristike preduzeća

Zatvoreno akcionarsko društvo Proizvodno-komercijalna organizacija „VPK“ (u daljem tekstu organizacija) osnovano je radi zadovoljavanja potreba stanovništva u raznim uslugama, robama, proizvodima za naučne i tehničke svrhe.

Predmet aktivnosti su:

izgradnja stambenih i nestambenih prostora, kako za vlastite potrebe, tako i po nalogu vanjskih organizacija;

Projektiranje stambenih industrijskih zgrada;

kapitalna izgradnja društvenih i kulturnih objekata;

· ostalo.

Najviši organ upravljanja organizacijom je skupština njenih članova.

Izvršni organ je uprava organizacije na čijem je čelu direktor. Ovlašćenja radnog kolektiva privrednog društva vrši skupština i njeno izabrano tijelo. Odnosi između učesnika organizacije i radnog kolektiva uređuju se kolektivnim ugovorom.

Svaka služba i zaposleni postupaju na osnovu pravilnika o odjelima i opisima poslova zaposlenih, prema kojima se utvrđuju mjesto, uloga u sistemu upravljanja preduzećem, glavni zadaci, dužnosti, prava i odgovornost za obavljeni posao.

Glavni zadaci službi i odjela mogu se sažeti na sljedeći način:

Proizvodno-tehnički odjel - obezbjeđivanje točne organizacije rada, ritma i povećanja efikasnosti građevinske proizvodnje, puštanje građevinskih objekata u rad na vrijeme, blagovremeno obezbjeđivanje građevinskih projekata tehničkom dokumentacijom, poboljšanje kvaliteta izgradnje, izvršenje ugovora o radu.

Razmotrite organizacionu strukturu CJSC "VPK" Vidite: Dodatak 1

Rukovodilac izvršnog organa je direktor. Poslovi direktora uključuju upravljanje svim strukturama i odjelima kompanije, organiziranje funkcionisanja, postavljanje ciljeva, raspolaganje imovinom i sredstvima, zaključivanje i raskid ugovora, otvaranje bankovnih računa, stimulisanje podređenih rukovodilaca, donošenje odluka i sve što je potrebno za efikasno funkcionisanje organizacije.

Organizacija definira sljedeće funkcije kadrovskih službi:

Administrativna djelatnost. Primjena u praksi osnovnih zakonskih odredbi iz oblasti organizacije i naknade rada, kolektivnih ugovora.

Zapošljavanje. Zapošljavanje, upoznavanje sa radnim mestom i uslovima rada, pitanja prelaska na drugo radno mesto u preduzeću, napredovanje na više pozicije, otpuštanje.

Osposobljavanje, prekvalifikacija, usavršavanje kadrova. Ovo uključuje sva pitanja vezana za identifikaciju potencijala zaposlenih u kompaniji, određivanje načina za njihovo unapređenje duž proizvodne ili uslužne linije.

Materijalna nagrada. Certifikacija poslova i pozicija, struktura plata s obzirom na socijalna davanja, proučavanje tržišta rada, izrada pojedinih članova kolektivnog ugovora.

Socijalna pitanja. Kontakti sa sindikalnim organizacijama, promocija javnih događaja, analiza i identifikacija uzroka društvenih tenzija.

Uslovi rada i sigurnosne mjere.

Zadaci službe za upravljanje kadrovima su sljedeći:

Planiranje osoblja;

Smanjiti fluktuaciju osoblja;

Stvoriti dobre uslove za rad;

Omogućiti svakom zaposlenom stalno zaposlenje;

Poticaji osoblja;

Edukacija i usavršavanje zainteresovanih kadrova;

Napredovanje u karijeri;

Nagrada za dobar rad itd.

Služba za korisnike, rad sa dobavljačima, analiza obima prodaje - to su glavne funkcije koje obavlja menadžer prodaje, koji zauzima srednju poziciju u upravljačkoj strukturi. Od toga uvelike zavisi broj kupaca, obim prodaje, kvalitet usluge, širenje baze klijenata. Ovo nije ništa manje odgovorna pozicija od direktora kompanije, tako da mora imati sve potrebne kvalitete za uspješan rad.

Glavni računovođa - obezbeđuje racionalnu organizaciju računovodstva i izveštavanja u preduzeću na osnovu progresivnih oblika i metoda računovodstva i kontrole. Takođe organizuje obračun zarada sa zaposlenima u preduzeću, ispravan obračun i prenos uplata u državni budžet. Preduzima mjere za sprječavanje nezakonitog trošenja sredstava i inventara, kršenja finansijskog i ekonomskog zakonodavstva. Osigurava blagovremenu pripremu finansijskih izvještaja.

Vodeći ekonomista - rukovodi i koordinira aktivnostima svih odeljenja preduzeća na izradi dugoročnih planova ekonomskog razvoja. Osigurava striktno poštovanje načina uštede materijalnih, radnih i finansijskih sredstava u svim oblastima privredne aktivnosti preduzeća. Organizuje razvoj metoda za ekonomsku evaluaciju mjera u cilju poboljšanja organizacije proizvodnje. Kontroliše blagovremenost izvještavanja viših organa o rezultatima privredne djelatnosti.

Glavni inženjer - rukovodi izradom dugoročnih planova razvoja preduzeća, rekonstrukcije i modernizacije, mera za sprečavanje štetnog uticaja proizvodnje na životnu sredinu, pažljivim korišćenjem prirodnih resursa, kao i stvaranjem povoljnih i bezbednih uslova za rad. . Organizuje naučna istraživanja i eksperimente, ispitivanje nove opreme i tehnologije. Omogućava kontinuirano unapređenje obuke i usavršavanja kadrova u skladu sa zahtjevima naučno-tehničkog procesa.

Prilikom organizovanja materijalnih podsticaja za rad zaposlenih u preduzeću uzimaju se u obzir sledeći faktori:

visina naknade i sistem nagrađivanja za slične poslove drugih preduzeća;

stepen stručne spreme u radovima koji se odnose na umjetnički dio proizvoda;

faktor vremena isporuke narudžbe;

faktor nesmetanog rada opreme i mašina koji obezbeđuje proces proizvodnje.

Odlučeno je da se razvije kombinovani sistem plata:

vremenski bonus za održavanje opreme i mašina;

bonus po komadu na poslu gdje je moguće normiranje rada;

plate i bonusi za inženjere i druge kategorije radnika.

2.2 Analiza upotrebe tehnologija upravljanja osobljem na primjeru CJSC "VPK"

Prilikom vođenja kadrovske politike CJSC "VPK" prioriteti se daju interesima proizvodnje, interesi zaposlenika se gotovo ne uzimaju u obzir.

U primarnim radnim kolektivima, pored vođe, na ponašanje radnika utiče i vođa. Liderstvo je proces spontanog, spontanog vođenja tima iznutra, od strane najautoritativnijih članova tima. Najpoduzetniji, energičniji, društveni, informisani radnici postaju lideri. U različitim situacijama života tima, različiti radnici mogu biti lideri.

Liderstvo nastaje samo kada u timu ima radnika koji imaju sklonost ka vodstvu. Ako takvih radnika nema u organizaciji, tim ostaje bez vođe. Timovi bez vođa su manje efikasni i imaju niži nivo kohezije. Najveću efikasnost rada i koheziju postižu oni timovi u kojima je i vođa. U ovom slučaju, on može utjecati na tim ne samo administrativnim mjerama, već i koristiti socio-psihološke sankcije. Međutim, nije uvijek moguće postići kombinaciju menadžera i lidera u jednoj osobi.

Stručnjaci za ekonomiju i sociologiju rada, proučavajući socio-psihološku strukturu tima, moraju identificirati lidere kako bi se na njih oslonili prilikom organizovanja kolektivnih aktivnosti. Na tim treba uticati, prije svega, preko lidera. Međutim, lideri koji iz nekog razloga ne odgovaraju njihovim pozicijama, plaše se pojave lidera u timovima, smatrajući ih svojim rivalima. Suprotstavljanje i skrivena konfrontacija između vođe i vođe može dovesti do sukoba u timu.

Karakteristike interakcije članova tima u vezi sa donošenjem, sprovođenjem odluka i kontrolom njihovog sprovođenja čine stil vođenja.

Stil rukovođenja određen je karakteristikama odnosa moći i uprave i sastoji se od niza elemenata. Među njima: raspodela ovlašćenja između rukovodilaca i podređenih, predstavljanje nezavisnosti prema njima, učešće u informisanju tima; odnos šefa prema savjetima, izjavama i kritikama podređenih; koristio taktiku uticaja na podređene; preovlađujući oblici obraćanja podređenima; karakteristike društvene kontrole u timu; priroda interakcije sa javnim organizacijama, uključujući i savet radnog kolektiva; lidersku poziciju u konfliktnim situacijama.

U zavisnosti od kombinacije ovih elemenata, postoje tri glavna tipa stilova rukovođenja: administrativni; demokratski; odobravanje.

Administrativni stil vođenja karakteriše isticanje podređenih od učešća u razvoju i donošenju odluka, nedostatak mogućnosti da podređeni pokažu inicijativu i nezavisnost, nedostatak međusobnog razumijevanja između vođe i podređenih.

Demokratski stil vođenja je sušta suprotnost administrativnom.

Prevarantski stil znači da se lider, u suštini, povlači iz procesa rukovođenja, pušta ga da ide svojim tokom, a zamjenici obavljaju većinu posla.

Kombinacija permisivnog i administrativnog stila stvara birokratiju, tj. neorganizovanost rada, neodgovornost radnika, nesklad između riječi i djela.

U CJSC "VPK" u korist vođenja upravljanja u cilju proizvodnje je napravljen zbog autoritarne prirode šefa preduzeća.

3 Analiza metoda koje se koriste u regrutaciji i odabiru osoblja

Na osnovu poređenja plana ljudskih resursa sa brojem osoblja koje već radi u organizaciji, služba za upravljanje kadrovima utvrđuje slobodna radna mjesta koja treba popuniti. Ukoliko takva mjesta postoje, počinje proces zapošljavanja koji se sastoji od nekoliko faza: utvrđivanje uslova za upražnjeno radno mjesto i kandidata za njegovo zanimanje, odabir kandidata, odabir kandidata i prijem u radni odnos. Vidi: Dodatak 1.

Plan zapošljavanja novih radnika.

Zapošljavanje počinje detaljnom definicijom onoga koga organizacija treba. U središtu ovog procesa u organizaciji „VPK“ je izrada opisa posla, tj. dokument koji opisuje glavne funkcije zaposlenika na ovom radnom mjestu. Opis poslova izrađuje služba za upravljanje kadrovima zajedno sa šefom odjeljenja u kojem postoji upražnjeno mjesto: šef službe za upravljanje kadrovima doprinosi svojim poznavanjem procesa izrade opisa poslova, a šef odjeljenja - zahtjeve za određeno radno mjesto.

Kako bi se olakšao odabir kandidata, kreirana je kvalifikaciona kartica koja opisuje glavne karakteristike koje zaposlenik mora imati da bi uspješno radio na ovoj poziciji. Karticu izrađuje rukovodilac jedinice i zaposleni u Službi za upravljanje kadrovima na osnovu opisa poslova i predstavlja skup kvalifikacionih karakteristika (opšte obrazovanje, specijalno obrazovanje, specijalne veštine - poznavanje stranih jezika, poznavanje rada na računaru, sposobnost crtati itd.) da je "idealna" osoba na ovoj poziciji. Primjer: vidi Dodatak 2.

Upotreba kvalifikacione kartice omogućava strukturirano ocjenjivanje kandidata (za svaku karakteristiku) i međusobno poređenje kandidata.

Nakon što su utvrdili uslove za kandidata, kadrovski službenici počinju da privlače kandidate na nekoliko metoda:

Traži unutar organizacije. Prije izlaska na tržište rada, prvo pokušavaju da pretražuju među svojim zaposlenima tako što na štandovima kompanije objavljuju slobodna radna mjesta, traže od šefova odjela da predlože kandidate i analiziraju lične dosijee kako bi odabrali zaposlenike sa traženim karakteristikama.

Saopštenja u medijima. Kako bi privukao kandidate, postavlja oglase u specijalizovane novine i naslove. Prednost ove metode je široka pokrivenost stanovništva uz relativno niske početne troškove. A mana je suprotna strana prednosti: ogroman priliv kandidata, od kojih većina nema tražene karakteristike.

Ali ne postoji univerzalna metoda za odabir kandidata, pa kadrovi koriste različite metode u zavisnosti od upražnjene pozicije.

Odabir kandidata je osnova za sljedeću fazu – selekciju budućih radnika organizacije, koja počinje analizom liste kandidata u smislu njihove usklađenosti sa zahtjevima organizacije za buduće zaposlenike.

Zadatak primarne selekcije je identifikovanje ograničenog broja kandidata sa kojima bi organizacija mogla individualno da radi. U ovoj fazi službenici za ljudske resurse obavljaju individualne razgovore sa odabranim kandidatima. Svrha ovih intervjua je procijeniti stepen u kojem se kandidat podudara sa portretom “idealnog” zaposlenika, njegovu sposobnost da ispuni zahtjeve iz opisa posla, njegovu sposobnost prilagođavanja organizaciji itd.

Na osnovu razgovora (sa uposlenikom službe za upravljanje kadrovima, a potom i sa šefom jedinice) odabire se kandidat koji je najpogodniji za ovu poziciju.

Nakon toga, izabrani radnik se prima na probni rad (od 1 do 3 mjeseca), čime se rukovodstvu daje mogućnost da ocijeni kandidata direktno na radnom mjestu bez preuzimanja obaveza za njegov stalni radni odnos. Ukoliko nakon probnog rada uprava nema pritužbi na novozaposlenog, prima se na neodređeno vrijeme.

Analizirajmo rezultate implementacije koncepta kadrovske politike organizacije "VPK". Prije svega, analizirajmo korištenje radnih resursa u preduzeću.

Vršimo analizu promjena u broju i strukturi industrijskog i proizvodnog osoblja CJSC "VPK" za 2010 - 2011. u tabeli.

Indikatori Prosječan broj zaposlenih (osoba) Prethodni periodIzvještajni periodOdstupanje (+, -)1. Radnici1014+42. Leaders9903. Specijalisti1821+3Ukupno3744+7

Kao što se vidi iz prikazanih podataka, broj industrijskog i proizvodnog osoblja u CJSC "VPK" povećan je sa 37 na 44 ljudi, odnosno za 7 ljudi, što se objašnjava rastom preduzeća i povećanjem obima. rada. Struktura industrijskog i proizvodnog osoblja se u izvještajnom periodu promijenila - povećan je udio radnika, neznatno smanjen udio specijalista, a ostao je isti broj rukovodilaca.

Kadrovska politika CJSC "VPK" može se ocijeniti i korištenjem pokazatelja učinka rada sa osobljem.

Stanje kadrova u preduzeću može se utvrditi korišćenjem sledećih koeficijenata:

) Stopa trošenja. Kvk je određen omjerom broja zaposlenih koji su otpušteni iz svih razloga za dati period Ruv. na prosječan broj zaposlenih za isti period R:

Kvk \u003d Ruv / P * 100%

Na osnovu dostupnih podataka izračunavamo stopu penzionisanja za 2011. godinu:

Ruv=4 osobe

Kvk \u003d 4/44 * 100 \u003d 9,1%

Ovaj pokazatelj od 9,1% ukazuje da odlazak osoblja nije značajan.

) Stopa zapošljavanja Kpc je određena odnosom broja zaposlenih zaposlenih za dati period Rpc. i prosječan broj zaposlenih za isti period R:

Kpc \u003d Rpc / R * 100%

Cpc = 37 ljudi na početku period - 4 otpuštanja = 33 osobe; 44-33=11 osoba

Kpc = 11/44 * 100 = 25%

Stopa zapošljavanja za 2011. bila je 25%.

Ksk \u003d 1 - (Ruv / R) * 100%,

gdje je Rv = 4 - broj zaposlenih koji su svojom voljom i zbog povrede radne discipline napustili preduzeće za izvještajni period;

P = 44 - prosječan broj zaposlenih u ovom preduzeću u periodu koji prethodi izvještajnom periodu;

Ksk \u003d 1 - (4 / 44) * 100 = 90,91%

Koeficijent stabilnosti iznosio je 90,91%. Ovaj koeficijent ukazuje na prilično visok nivo organizacije upravljanja preduzećem. U idealnom slučaju, omjer stabilnosti okvira trebao bi biti blizu 90-95%.

Uopšteno gledano, situacija sa osobljem u ZAO „VPK“ je normalna, stopa penzionisanja je bila 9,1%, stopa zapošljavanja 25%, što je dobar pokazatelj.

Kompanija je takođe razvila mere za razvoj kadrova, unapređenje njihovih kvalifikacija.

4 Unapređenje kadrovske politike organizacije CJSC "VPK"

Za unapređenje kadrovske politike ZAO „VPK“, odnosno regrutacije i selekcije, moguće je predložiti širu primenu čitavog niza metoda koje se koriste u regrutaciji i selekciji kadrova. Možete proširiti već korištene i primijeniti nove metode kao što su:

Kombinacija zanimanja. U ovim slučajevima preporučljivo je koristiti kombinaciju pozicija od strane zaposlenih u kompaniji (ako je izvođač potreban na kratko, za obavljanje manjeg obima posla).

Ako se neko vrijeme traži zaposlenik na bilo kojoj poziciji, onda nema potrebe za pokretanjem poslova vezanih za regrutaciju i selekciju kadrova da bi se na to trošilo dragocjeno vrijeme i finansijska sredstva. Kombinovanjem profesije, zaposlenik može pomoći svojoj organizaciji da uštedi novac zbog toga što neko vrijeme ne radi potreban posao dok se ne zaposli novi zaposlenik. Za to se predlaže da se imenuje osoba iz vaše organizacije, pogotovo jer ako je mjesto potpuno upražnjeno i zaposlenik se dobro pokaže, može se ostaviti da trajno obavlja ovu poziciju.

Za neke organizacije, posebno one u fazi intenzivnog rasta, smatra se veoma efikasnim korišćenje internih izvora kadrova, kao što je preseljenje menadžera. Moguće su sljedeće opcije za kretanje lidera:

unapređenje sa proširenjem (ili smanjenjem) spektra dužnosti, povećanjem (smanjenjem) prava i povećanjem (smanjenjem) nivoa aktivnosti. Napredovanje motivira osobu na temeljitije i kvalitetnije obavljanje dužnosti, zanima ga, može imati želju da postigne velike visine na poziciji;

podizanje nivoa kvalifikacija, praćeno rasporedom na rukovodioca „složenije poslove koji ne podrazumevaju napredovanje, ali su praćeni povećanjem plate. U organizaciji nikada ne škodi visok nivo znanja i dobre kvalifikacije;

promjena obima zadataka i odgovornosti koja nije uzrokovana usavršavanjem, a koja ne podrazumijeva napredovanje i rast plata (rotaciju). Promjena raspona zadataka može povećati produktivnost zbog činjenice da se osoba umori od svog svakodnevnog, ponavljajućeg, monotonog rada.

Ova vrsta rotacije, po pravilu, dovodi do proširenja horizonta, povećanja menadžerskih kvalifikacija i na kraju je praćena unapređenjem zaposlenih u organizaciji.

Proširenje eksternih izvora regrutacije doprinosi bržem zapošljavanju potrebnih kadrova, pokrivajući sva mjesta na kojima se mogu aplicirati ljudi neophodni za organizaciju, i konačno, omogućiće da se iz većeg broja ljudi izaberu oni čiji nivo kvalifikacija, potrebno je obrazovanje, iskustvo itd.

Eksterni izvori zapošljavanja obuhvataju sav taj neodređeni broj ljudi koji su sposobni da rade u organizaciji, a trenutno ne rade u njoj. Među njima mogu biti i ljudi sa kojima su se rukovodioci organizacije i kadrovske službe prethodno sastajali po pitanju zapošljavanja (sa tzv. liste čekanja), i specijalisti sa kojima takvi sastanci tek predstoje.

centrima za zapošljavanje. Mnoge firme i kompanije koriste lokalne centre za zapošljavanje kao izvor za zapošljavanje ljudi. Ove usluge mogu pomoći u pronalaženju manje kvalifikovanog osoblja (za jednostavan, rutinski posao, eventualno skraćeno radno vrijeme). U pravilu, specijalisti koji su ostali bez posla zbog bankrota svojih bivših preduzeća i bili su primorani na prekvalifikaciju (prekvalifikaciju) za savladavanje nove specijalnosti, zaposle se preko službe za zapošljavanje.

Agencije za zapošljavanje (agencije za zapošljavanje). Mnogi menadžeri ljudskih resursa koriste agencije za zapošljavanje kako bi uštedjeli vrijeme i muke oko pronalaženja novog osoblja. Agencija podnosi prijavu za specijaliste sa naznakom pozicije, plate, sadržaja djelatnosti, indikativnog pretraživanja i kriterija odabira. Po pravilu, agencija koja dobro posluje predstavlja nekoliko kandidata poslodavcu da se odluči. Za zastupane specijaliste može se dati "garancija", koja stupa na snagu u slučaju da specijalista svojom voljom ili nestručnosti otpusti u ugovorenom roku. U tom slučaju, agencija je dužna besplatno predstaviti druge kandidate za ovu poziciju.

Neophodno je pravilno formulisati informativnu objavu kako bi privukli pažnju najpogodnijih kandidata. Preporučljivo je da u oglasu navedete neke karakteristike osoblja koje vas zanima (ograničenja pri zapošljavanju), na primjer, obrazovanje, posebno radno iskustvo ili, obrnuto, nedostatak praktičnog iskustva.

Odlazak do instituta i drugih obrazovnih ustanova. Zaposleni u HR često koriste ovu metodu kako bi privukli mlade stručnjake. Vidi Aneks 3 da bi se ilustrovala efikasnost metoda.

Za poboljšanje kvaliteta osoblja organizacije ZAO "VPK" i smanjenje fluktuacije osoblja može se koristiti konkurentno zapošljavanje osoblja za rad.

Konkurs se obično podrazumijeva kao nadmetanje između dva ili više kandidata za upražnjeno radno mjesto. Konkursne procedure doprinose: podizanju prestiža pozicije; privlačenje većeg broja kandidata; poboljšanje objektivnosti odluka o zapošljavanju; demokratizacija i otvorenost sfere upravljanja kadrovima; uvođenje novih tehnologija kadrovskog rada; intenziviranje prikupljanja ličnih podataka za planiranje rada sa regrutovanim kandidatima; formiranje tima.

Neophodni elementi konkursne procedure su:

). Prisustvo kandidata koji predstavljaju svoju kandidaturu na konkursu;

). Konkursna komisija, kojoj je dato pravo, na osnovu pravilnika o konkursu, da bira metode i metode svog sprovođenja;

). Mehanizmi za ocjenjivanje zasluga takmičara i donošenje odluka na osnovu rezultata takmičenja;

). Mehanizmi za informisanje učesnika i drugih zainteresovanih strana o toku i rezultatima takmičenja.

Bilo je nekoliko pristupa organizovanju i održavanju konkursa za prijem i popunjavanje upražnjenog radnog mesta.

Izbori su najjednostavniji i najtradicionalniji metod koji se najčešće koristi prilikom održavanja takmičenja za popunjavanje upražnjenog mjesta lidera. Ova procedura uzima u obzir mišljenje većine i ne sprovodi posebne preliminarne testove kandidata. Njihovu usklađenost ili neusaglašenost sa upražnjenim radnim mjestom utvrđuje konkursna komisija na osnovu proučavanja službenih i nezvaničnih dokumenata. Informacije o kandidatima se donose u kolektiv, ispred kojeg aplikanti govore sa svojim porukama. Prednost se daje jednom ili drugom kandidatu glasanjem o čijoj proceduri se prethodno dogovara.

Prednosti izborne metode su brzina i mogućnost uvažavanja mišljenja članova tima. Nedostaci uključuju subjektivnost i nemogućnost osiguranja od greške, jer glasačka većina mora vjerovati informacijama dobijenim iz karakteristika kandidata ili, u najboljem slučaju, svom subjektivnom mišljenju zasnovanom na posmatranju ponašanja kandidata, njegovog govora i odgovora na pitanja. , ako je govor organizovan.

Odabir - odluku o podobnosti kandidata donosi kadrovska komisija na čijem čelu je neposredno nadređeni rukovodilac ili lice koje on imenuje. Metoda selekcije se koristi i za rukovodeće pozicije visokog nivoa, gdje se, uz stručnu kompetentnost, veliki značaj pridaje sposobnosti kandidata da uspostavi odnose sa partnerima različitih nivoa, da bude kompatibilan sa višim rukovodstvom i podređenima.

Prilikom ocjenjivanja odabranih kandidata, konkursna komisija, pored analize dokumentacije i karakteristika, obavlja intervjue, ponekad strukturirane intervjue i psihološko testiranje kandidata.

Prednosti metode selekcije su individualni pristup i mogućnost dobijanja pouzdanijih informacija o profesionalnim i ličnim kvalitetima kandidata, nedostaci su relativna sporost i visok stepen subjektivnosti, koji ima emocionalnu i psihološku prirodu. Greška je često posljedica subjektivne težnje da se kandidat ocijeni u poređenju sa utiskom koji je ostavio prethodni kandidat. Utiče na procjenu i izgled osobe, njen društveni položaj, manire itd.

Selekcija je metoda koja omogućava da se pod bilo kojim uslovima provede najdemokratskija i uglavnom oslobođena subjektivnosti takmičarska procedura.

Prednosti metode selekcije su sveobuhvatno, temeljno i objektivno proučavanje individualnih karakteristika svakog kandidata i moguće predviđanje njegove efikasnosti, nedostaci su trajanje i visoka cijena korištenih postupaka.

Zaključak

Specifičan zadatak svake analize radnih resursa preduzeća je pronalaženje slabosti u vezi sa upotrebom radne snage, a njena svrha je da razvije takve preporuke koje neće dozvoliti preduzeću da smanji obim i kvalitet svojih komercijalnih proizvoda.

Nakon analize metoda i principa vođenja kadrovske politike CJSC "VPK", možemo zaključiti da se u preduzeću ne koriste sve metode zapošljavanja i selekcije kadrova.

Kadrovski sastav preduzeća je stabilan, što se jasno vidi iz obračuna pokazatelja (koeficijenta) kadrovske stabilnosti, koji je iznosio 90,91%.

Fokusiranje na kvalitetan rad sa osobljem organizacije CJSC "VPK" dovešće do povećanja produktivnosti rada, poboljšanja moralne i psihološke klime u timu i doprinosi boljoj adaptaciji novih zaposlenih u timu.

Međutim, potrebno je preduzeti mjere da se kadrovi aktiviraju, motivišu za rad, jer zainteresovanost svakog zaposlenog za zajedničku stvar preduzeća je jedva primetna. U organizaciji je neophodno sprovesti sertifikaciju kadrova kako bi se utvrdila usklađenost zaposlenih sa svojim pozicijama, kako bi se u organizaciji utvrdila rezerva za sposobnost zaposlenih da kombinuju profesije. Jedan od podzadataka kadrovske politike je izbor najefikasnijih metoda motivacije osoblja. Motivisati znači dotaknuti se njihovih najvažnijih interesovanja, dati im priliku da se ostvare u procesu rada.

Za efikasno upravljanje kadrovima, preduzeću je neophodan kompletan sistem rada sa kadrovima, koji omogućava da se njime upravlja od trenutka kada su angažovani do kraja karijere.

Književnost

1. Bizyukova I.V. Menadžment osoblja: odabir i evaluacija. - M.: izdavačka kuća Ekonomija, 1998. 6-13 str.

Glukhov V.V. Menadžment. - Sankt Peterburg: Specijalna literatura, 1999.

Gorfinkel V.Ya., Kupriakov E.M. Ekonomija preduzeća. - M.: Jedinstvo, 1996. 43-72 str.

4. Egorshin A.P. Menadžment osoblja. - N. Novgorod: NIMB, 2001.

Ivantsevich J., Lobanov A.A. Upravljanje ljudskim resursima. - M.: Delo, 1993. str. 74

Kibanov A.Ya. Menadžment organizacionog osoblja: Udžbenik / Ed. Prof. I JA. Kibanova. - Ed. 3., dodaj. i prerađeno. - M: INFRA-M, 2005.

7. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Menadžment kadrova u organizaciji: izbor i ocjenjivanje pri zapošljavanju, atestiranje: udžbenik za studente. - 2. izd. - M.: "Ispit", 2005.

8. Litvintseva N.A. Psihološki aspekti selekcije i verifikacije kadrova. - M.: CJSC "Poslovna škola "Intel-Sintez", 1997.

9. Magura M.I. Traženje i odabir kadrova - M.: 2001.

Mazmanova BG Upravljanje platama. - M., 2001.

Mondi R.W., Know R.M., Premo S.R. Menadžment osoblja. - Sankt Peterburg: Neva, 2004.

Muzychenko V.V. Menadžment osoblja. Predavanja: Udžbenik za studente. univerziteti. - M.: "Akademija", 2003.

Psihologija upravljanja: Udžbenik / priredio G.S. Nikiforov. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Univerziteta St. Petersburg, 2000.

14. Pugačev V. P. Menadžment osoblja organizacije: Udžbenik. - M.: Aspect Press, 1999. - 279 str.

Rozanova V.A. Psihologija menadžmenta. - M.: CJSC "Poslovna škola "Intel-Sinteza", 1998.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Osnove upravljanja osobljem. 2001.

Upravljanje kadrovima u sistemu javnih službi / Kom. IN AND. Danilov, E.A. Kitin, E.A. Nekhvyadovich; ed. V.P. Vershel. - Sankt Peterburg, 1997.

18. Menadžment osoblja: Udžbenik / Opšte. ed. A.I. Turchinov. - M.: Izdavačka kuća RAGS-a, 2002.

Menadžment personala: Udžbenik / Ed. T.Yu. Bazarov. - M: UNITI, 2005.

20. Upravljanje osobljem. Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina; Moskva, Jedinstvo, 2000;

Shekshnya S.V. Menadžment personala savremene organizacije: Obrazovno-metodički priručnik. - M., 1996.

Shipunov V.G., Kishkel E.N. Osnove menadžmenta. - M.: Viša škola, 1996 10-16 str.

Dodatak 1

Organizaciona šema.

Dodatak 2

Obrazac za prijavu za poziciju menadžera

Komentari ______________________________________________

Intervju je vodio _______________________________________

Za upražnjeno radno mjesto ________________________________

Puno ime. Datum rođenja

Adresa, broj telefona

Radiš li sada? Ako da, koliko brzo možete početi raditi? Kakav je odnos sa kompanijom u kojoj trenutno radite?

Zašto želite da popunite ovo upražnjeno mjesto? (koji je glavni uzročni faktor - prestiž, sigurnost, zarada?)

Iskustvo.

POSLEDNJI ILI SADAŠNJI RAD:

Kompanija.

Od ____ do ____ (radno vrijeme)

Kako si dobio posao? (Da li je aplikant izrazio samopouzdanje u pogledu dobijanja posla?)

Suština rada na početku? (Da li je za rad na ovoj poziciji moguće iskoristiti iskustvo kandidata na prethodnim poslovima?) Koju platu ste imali na početku?

Kako se rad mijenjao tokom vremena? (kako je aplikant napredovao u tom poslu?)

Šta ste radili na poslu prije nego ste otišli? (Šta je bila odgovornost podnosioca predstavke?) Plata u trenutku otpuštanja?

Šef __________ Njegov položaj __________ Kakav je on? (Kako je kandidat razvijao odnose sa nadređenima?) Koliko vas je pažljivo posmatrao? Kakvu si moć imao?

Koliko je ljudi bilo pod vama? sta su radili? (da li je kandidat lider?)

U kojoj mjeri biste mogli koristiti svoju inicijativu i rasuđivanje? (da li je kandidat aktivno tražio odgovornost?)

Aneks 3

Profesija menadžera ljudskih resursa

Naziv radnog mjesta - rukovodilac za upravljanje kadrovima, produktivnost rada.

Opšti opis toka posla. Rukovodilac obavlja odgovorne administrativne poslove za upravljanje aktivnostima osoblja organizacije CJSC "VPK". Odgovoran je za planiranje i upravljanje kadrovskim programima koji uključuju regrutaciju, konkursne intervjue, evaluaciju i imenovanje zaposlenih, napredovanje i unapređenje, davanje preporuka za promjenu statusa zaposlenih u organizaciji, te kreiranje sistema za distribuciju informacija zaposlenima. Rukovodilac radi pod opštom kontrolom linijskog rukovodstva, a može preuzeti inicijativu i imati nezavisno mišljenje o realizaciji zadataka koji su mu povereni.

Radnje specifične za tok posla menadžera:

Učestvuje u opštem planiranju i donošenju odluka za stvaranje jedinstvene i efikasne kadrovske službe.

Objašnjava politike organizacije na različitim nivoima kroz distribuciju biltena, organizaciju sastanaka i lične kontakte.

Obavite intervjue sa kandidatima za pozicije, procijenite njihove kvalifikacije i podobnost za prijave.

Konsultuje se sa nadređenima o pitanjima vezanim za njegove aktivnosti, uključujući probleme imenovanja; zapošljava radnike koji su prošli probni rad; premešta i otpušta zaposlene na neodređeno vreme.

Organizovati testiranje zaposlenih.

Razvija sisteme obuke osoblja.

Razvija sistem ocjenjivanja učinka i obučava menadžere da ocjenjuju učinak podređenih.

Vodi kadrovsku evidenciju.

Obavlja i druge poslove u vezi sa svojom djelatnošću.

Specifikacija radnog mjesta menadžera

Kao primjer, evo specifikacije toka rada HR menadžera:

Obuka i iskustvo. Mora imati veliko iskustvo u ovoj profesiji. Radno iskustvo - najmanje šest godina.

Obrazovanje. Četvorogodišnji koledž ili univerzitet specijaliziran za ljudske resurse, poslovno upravljanje ili industrijsku psihologiju.

Znanja, vještine i sposobnosti. Mora imati poznavanje teorije i prakse upravljanja kadrovima, uključujući odabir, imenovanje i evaluaciju zaposlenih.

Stepen odgovornosti. Rukovodi odjelom koji se sastoji od tri zaposlena specijalizirana za upravljanje kadrovima.

Dodatak 4

Izvori zapošljavanja koje koriste HR odjeli i njihova procentualna efektivnost.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.

Čovjek je u središtu modernih tehnologija i upravljačkih koncepata. Vrijednost kvalifikovanog i lojalnog osoblja teško je osporiti. Trenutni trend savremenog menadžmenta postao je pažnja na ljudske resurse i rast ulaganja u njegov razvoj.

Iz materijala ovog članka naučit ćete:

Menadžment osoblja je trenutno kompleks različitih koncepata i tehnologija, ideja i metoda za izgradnju i administriranje organizacija i projekata. Savremeni menadžment utiče na sve aspekte društvenog života.

Jedan od najznačajnijih savremenih trendova u menadžmentu može se smatrati promjena pogleda na ljudske resurse. Ove promjene su uticale ne samo na obične službenike, već i na administrativno osoblje. Indikator učinka uspešne kompanije imaju sposobnost da savladaju i primenjuju metodološke alate za rad sa kadrovima, da održavaju ravnotežu između tehnokratskog i humanističkog pristupa. Suština promjena posljednjih decenija leži u postepenom pomjeranju akcenta ka integriranom pristupu administrativnim poslovima. Zasniva se na dugoročnom razvoju kadrovskih potencijala, unapređenju kvaliteta kadrova. Prije svega, ovo se odnosi na sferu aktivnosti upravljanja.

Trendovi u izboru tehnologije upravljanja kadrovima

Razlog za promjene koje se dešavaju u modernom ruskom menadžmentu mogu se smatrati ekonomskim reformama posljednjih godina. Oni su ti koji omogućavaju integraciju ruske ekonomije u svjetsku ekonomiju. Za to moraju biti ispunjena dva važna uslova:

• usklađenost reformi koje su u toku sa principima i mehanizmima koji preovladavaju u svjetskoj zajednici,
• pažnju na dosadašnji razvoj privrede i njeno trenutno stanje.

Posmatrajući dinamiku naučnog i tehnološkog napretka, proučavajući istoriju najvećih svjetskih korporacija, možemo izvući logičan zaključak: neophodan uslov za uspjeh bilo koje kompanije je skup efikasnog upravljanja osobljem i korištenje modernih tehnologija i metoda.

Među aktuelnim trendovima u oblasti upravljanja kadrovima su:

• nivelisanje značaja društvenih i tehnoloških inovacija;
• postepeno povećanje ulaganja u ljudske resurse uz ulaganje u tehnologiju;
• sve veći značaj komunikacija u oblasti koordinacije aktivnosti zaposlenih;
• rješavanje problema u saradnji sa timom.

Savremene tehnologije upravljanja kadrovima

Izbor tehnologije upravljanja osobljem vrši se uzimajući u obzir tako značajne faktore kao što su priroda organizacijske strukture kompanije, stil aktivnosti, strategija i kadrovska politika, period postojanja i oblik vlasništva organizacije.

Na izbor utiču i spoljni faktori:

• socio-ekonomski,
• kulturni,
• politički.

Efikasnost savremenih tehnologija u velikoj meri zavisi od subjekta upravljanja. Profesionalnost i kompetentnost stručnjaka za ljudske resurse, koji su odgovorni za upravljanje osobljem, određuju izbor određene tehnologije. U optimalnom slučaju subjekti su zastupljeni dosta široko i imaju visok nivo stručnih kompetencija.

Optimalno rješenje rijetko je ograničeno na izbor jedne tehnike. Kombinacija različitih tehnologija pokazuje najveću efikasnost u praksi: od provjerenih do najhrabrijih modernih tehnika.

Na osnovu nastanka savremenih tehnologija upravljanja kadrovima, one se uslovno mogu kombinovati u nekoliko grupa.

Glavne grupe tehnologija upravljanja osobljem:

• Tradicionalno. Oni su utvrđeni zakonom, rezultat su profesionalne djelatnosti i primjenjuju se na svim nivoima organizacione strukture (npr. kadrovska evidencija).
• Industrija. Oni pružaju tehnološku podršku u kadrovskoj sferi, na osnovu specifičnosti djelatnosti određene industrije.

• Profesionalno. Oni su rezultat posebnog razvoja konsultantskih agencija, uzimaju u obzir specifičnosti preduzeća i kreiraju se kao jedinstven proizvod. Među glavnim nedostacima su cijena i uzak raspon primjena.
• Inovativno. Razvijen od strane HR-specijalista kompanije za rješavanje hitnih problema.

Izbor optimalne tehnologije upravljanja osobljem vrši se uzimajući u obzir trenutno stanje resursa organizacije. Potrebno je uzeti u obzir potrebe kompanije u oblasti selekcije kadrova, evaluacije njihove efektivnosti, obuke i motivacije.

Upravljanje ljudskim resursima je od velike važnosti za lidere bilo kog nivoa. Zadatak kompetentnog rukovodioca je da na vreme odredi prioritete, delegira ovlašćenja, motiviše podređene za postizanje rezultata, postavi zadatke i odvoji vreme za njihovu realizaciju.

Koncepti i tehnologije upravljanja kadrovima iz inostranog iskustva

U savremenoj teoriji i praksi upravljanja kadrovima izdvajaju se četiri osnovna koncepta. Glavni kriterij za ovu klasifikaciju je svrha tehnologije i uloga koja je dodijeljena svakom zaposleniku.

Ekonomski koncept korištenja radnih resursa

"Osoba je jedan od redova na platnom spisku"

Koncept je zasnovan na teoriji naučnog menadžmenta. Njegov tvorac, američki inženjer Frederick Taylor, smatrao je da je optimalni administrativni model ekonomski model u kojem je svakom zaposlenom dodijeljena uloga faktora proizvodnje. Osoba djeluje kao element procesa rada, a njegove glavne karakteristike svode se na nivo tehničke spremnosti, marljivosti i discipline. Cilj poslodavca je maksimiziranje radnog potencijala osoblja, pribjegavajući autoritarnim metodama.

Organizacioni i administrativni koncept upravljanja kadrovima

"Osobe su jedna od pozicija u kadrovskoj listi"

Tehnologija zasnovana na ovom konceptu omogućava korišćenje ne samo radnog, već i ličnog potencijala zaposlenih. Zasniva se na teoriji birokratske organizacije francuskog teoretičara i praksi menadžmenta Henri Fileloy. Menadžment, u skladu sa organizaciono-administrativnim modelom, dodeljuje zaposlenom ulogu elementa formalne organizacione strukture, resursa kompanije. Glavni zahtjevi za podređenog su usklađenost njegovih profesionalnih i ličnih kvaliteta sa radnim mjestom.

Organizacioni i društveni koncept upravljanja ljudskim resursima

"Čovjek je neobnovljiv organizacioni resurs, element društvene organizacije"

Ovaj koncept se zasniva na teoriji "ljudskih odnosa" američkog psihologa i sociologa Elton Mayo i postbirokratsku teoriju organizacije. Za postizanje cilja - maksimalnog ostvarenja potencijala zaposlenog, predlaže se stvaranje optimalnog okruženja u kojem se osoba može izraziti. Zaposlenik, kao iu drugim konceptima, igra ulogu resursa kompanije, elementa društvene organizacije. Njemu se nameću isti osnovni zahtjevi: prisustvo potrebnih profesionalnih i ličnih kvaliteta. Međutim, u ovom konceptu posebna pažnja se poklanja ljudskim i grupnim faktorima. Zaposleni mora biti ne samo profesionalac, već i odgovarati psihološkoj klimi kompanije, njenoj korporativnoj kulturi.

Humanistički koncept upravljanja

“Ne osoba za organizaciju, već organizacija za osobu”

Osnovom ovog koncepta može se smatrati filozofija japanskog menadžmenta, koja koristi humanistički administrativni model. Prema njenim riječima, osoblje je glavni subjekt svake kompanije. Svaki zaposlenik je punopravni član organizacionog sistema i prema njegovim karakteristikama ne postavljaju se nikakvi zahtjevi. Smatra se da stanje odnosa u kompaniji zavisi samo od želja i sposobnosti zaposlenih.

Preporuke za odabir tehnologije upravljanja kadrovima

Trend u razvoju savremenih tehnologija upravljanja kadrovima može se smatrati njihovim stalnim međusobnim ukrštanjem. Postojeći koncepti i teorije rijetko se koriste u svom čistom obliku. U praksi se koriste njihove kombinacije. Tako se, na primjer, u domaćem menadžmentu manifestiraju karakteristike istočnjačkih i zapadnih teorija, odnosno američkog i japanskog menadžmenta. Nije moguće izdvojiti model koji ima najveći uticaj.

Što se tiče izbora tehnologije upravljanja kadrovima, većina kompanija pokušava izbalansirati posuđivanje stranog iskustva i razvoj vlastitih rješenja. U ovom trenutku prilično je teško donijeti jednoznačnu odluku koji je od pravaca najefikasniji. Za primjenu stranog iskustva potrebno je proučiti mentalitet i tradiciju sistema zemlje čije se tehnologije planiraju zadužiti.

Upotreba metoda u njihovom čistom obliku, bez uzimanja u obzir specifičnosti određene zemlje, rijetko dovodi do pozitivnih rezultata. S druge strane, postojeća domaća dešavanja, uprkos svojoj ogromnosti, zadržavaju dašak sovjetske ere, što mnoge od njih čini irelevantnim.

Trenutno u Rusiji mnoge kompanije preferiraju japanske ili američke koncepte. Možda je domaćem menadžmentu potrebno više vremena da kreira svoj koncept. U ovom trenutku, organizacijama ostaje da kombinuju najbolje i u svakom slučaju primenljive karakteristike savremenih tehnologija upravljanja osobljem.

Tehnologije upravljanja ljudskim resursima omogućavaju rješavanje kadrovskih zadataka sa kojima se svaka organizacija suočava. Uz njihovu pomoć osigurava se visoka efikasnost upravljanja zaposlenima.

Da bi preduzeće zauzelo vodeću poziciju u industriji, tim kompanije mora da se sastoji od profesionalaca. Osim toga, menadžment kompanije treba da posveti dovoljno pažnje upravljanju ljudima.

Tehnologije ljudskih resursa će pomoći u stvaranju modernog i efikasnog sistema, samo će tada organizacija biti uspješna na tržištu. Prvo morate pronaći stručnjake, procijeniti njihovo stručno znanje. Vrijedi obratiti pažnju na poslovne kvalitete kandidata, važno je saznati lične karakteristike budućih zaposlenika.

Za proces selekcije potrebno je vrijeme. Potrebno je angažovati najbolje stručnjake. Sa svakim zaposlenim se potpisuje ugovor o radu, kadrovska služba pomaže osobi da se prilagodi novom mjestu.

Ako govorimo o sadržaju kadrovskih tehnologija, to su niz akcija koje imaju za cilj postizanje dva cilja. Prvi od njih je dobijanje informacija o specijalistu. Ovo uključuje informacije o njegovom profesionalnom znanju i vještinama. Drugi cilj je utvrditi kvalitete i vještine koje organizacija želi vidjeti kod svojih zaposlenika.

Osoblje je jedan od najvažnijih elemenata rada sa specijalistima. Efikasnost aktivnosti kompanije, kao i koliko će se resursi kompanije koristiti, zavisi od toga koliko će kadrovski službenici pronaći iskusne zaposlene.

Zapošljavanje iskusnih radnika i poznatih profesionalaca iz industrije koji su stekli ime bit će dobra investicija za svako preduzeće. Na odabiru kadrova, ako finansijsko stanje kompanije dozvoljava, ne treba štedjeti. Ali greške u odabiru novih radnika će postati neuspjeh, što može biti veoma skupo za kompaniju.

Na primjer, kompanija planira započeti obuku zaposlenih. Ako stručnjaci nisu kvalificirani za posao, njihova obuka će biti gubitak resursa. Čak i za velike organizacije, ovo će biti luksuz. Mala i srednja preduzeća u istoj situaciji će dobiti maksimalnu štetu, jer moraju da rade u visoko konkurentnom okruženju, a budžet malih preduzeća je često ograničen. HR tehnologije su dizajnirane da zaštite kompaniju od takvih troškova.

Ključni elementi HR tehnologije

Ako je preduzeće angažovalo dovoljan broj iskusnih stručnjaka, to ne garantuje da će osoblje osigurati visoku efikasnost rada.

Da bi sposobnosti osoblja bile usmjerene na postizanje ciljeva potrebnih preduzeću, potrebno je kompetentno upravljati zaposlenima. Tehnologiju upravljanja osobljem treba pažljivo osmisliti, ne treba žuriti s njenim razvojem. Neophodno je da rukovodeće akcije menadžmenta budu usmerene na procenu kvalifikacija stručnjaka. Korisno je pravovremeno premjestiti zaposlenog na poziciju na kojoj bi se njegove vještine mogle maksimalno iskoristiti.

Pored toga, važno je zainteresovati zaposlenog za rezultate rada.

Potrebno je ne samo motivirati, već i adekvatno nagraditi stručnjaka za kvalitetan rad.

Sve ove menadžerske radnje su usko povezane sa kadrovskim tehnologijama. Njihovi glavni elementi uključuju sljedeće:

1. Planiranje osoblja. Izbor stručnjaka i zapošljavanje novih radnika za preduzeće.
2. Utvrđivanje plata i određivanje beneficija zaposlenih.
3. Karijerno vođenje specijalista, njihova adaptacija na novo mjesto i obuka.
4. Evaluacija aktivnosti zaposlenih u preduzeću. Priprema kadrovske rezerve. Upravljanje razvojem osoblja.
5. Unapređenje zaposlenih, degradiranje. Premještanje stručnjaka na novo mjesto rada, otpuštanje zaposlenih.
6. Socijalna pitanja i zdravstvena zaštita radnika. Industrijski odnosi u preduzeću.

Struktura HR tehnologije

Sve moderne tehnologije upravljanja osobljem u preduzeću mogu se podijeliti u 3 grupe. Prva grupa koristi tehnologije koje omogućavaju dobijanje pouzdanih informacija o specijalistu. To uključuje odabir novih radnika za upražnjena radna mjesta, periodičnu rotaciju osoblja, upravljanje karijerom zaposlenih.

Druga grupa su one tehnologije koje vam omogućavaju da pronađete osoblje sa potrebnim karakteristikama. To može biti sertifikacija specijalista, kvalifikacioni ispit zaposlenih, provođenje individualnih intervjua. Ovo takođe uključuje praćenje kako se zaposleni u preduzeću ponaša u različitim situacijama.

Treća grupa koristi kadrovske tehnologije koje osiguravaju potražnju za sposobnostima stručnjaka. U preduzeću se formira kadrovska rezerva, vrši se kadrovsko planiranje itd.

U cilju pribavljanja ličnih podataka o zaposlenom, odjel za ljudske resurse može koristiti legitimna sredstva koja imaju zakonsku osnovu. Treba napomenuti da tehnologija upravljanja kadrovima pretpostavlja da su sve grupe međusobno povezane. Praksa pokazuje da se jedno bez drugog ne mogu implementirati. Ove kadrovske tehnologije se mogu nazvati osnovnim. Ali mora se uzeti u obzir da se grupe značajno razlikuju jedna od druge, iako imaju mnogo zajedničkog.

Vođe kompanija treba da koriste različite tehnologije za upravljanje osobljem organizacije. Kako bi se dobili pouzdani podaci o zaposleniku, koristi se procjena. Ali odabir osoblja omogućava da se saznaju kvalitativne karakteristike, da se dobije više informacija o kvantitativnim pokazateljima. Upravljanje karijerom podrazumijeva korištenje posebnih kadrovskih mjera.

Pravilna upotreba kadrovskih tehnologija stvara ugodno radno okruženje u preduzeću, omogućava vam da formirate društveni kapital organizacije. Svaki zaposleni u kompaniji ima profesionalne vještine potrebne preduzeću. Oni čine profesionalni kapital preduzeća. Ovim resursima možete upravljati pomoću posebnih alata.

Specifične upravljačke funkcije

Tehnologija se mora pažljivo birati kako bi uticala na osoblje. Neophodno je voditi računa o strateškim ciljevima preduzeća. Prvo, kadrovske tehnologije u upravljanju kadrovima treba da efektivno utiču na sistem društvenih odnosa kompanije. Ovo se radi kako bi se zadovoljile potrebe kompanije u kvalitativnim i kvantitativnim karakteristikama zaposlenih.

Drugo, svako preduzeće je usvojilo sopstveni sistem profesionalnih uloga. Kadrovske tehnologije doprinose uključivanju ljudskih profesionalnih vještina u ovaj sistem.

Treće, kompanija stvara mehanizam za reprodukciju profesionalnog iskustva zaposlenog.

Primena HR tehnologija

U bilo kojoj organizaciji, tehnologije upravljanja osobljem treba da se koriste samo na regulatornoj osnovi. Svi postupci zaposlenih u kadrovskoj službi i rukovodilaca kompanije su strogo regulisani.

Pravo da razvijaju i koriste kadrovske tehnologije u svom radu imaju samo one osobe koje imaju potrebne kvalifikacije. Lično dostojanstvo zaposlenog prilikom ocenjivanja ne bi trebalo da se narušava, ljudska prava ne bi trebalo da se narušavaju i da se obelodanjuju podaci koji nisu u vezi sa profesionalnim obavezama osobe. Osim toga, metodologiju treba detaljno objasniti svim zaposlenima kako ne bi imali pitanja.

Još jedna važna tačka je da svi rezultati dobijeni tokom procene moraju biti fiksirani propisima preduzeća. To će povećati povjerenje zaposlenih u kompaniji, smanjiti vjerovatnoću subjektivnosti pri korištenju tehnologija upravljanja osobljem.

Koje se moderne tehnologije upravljanja osobljem koriste u preduzeću zavisi od prisustva sledećih fundamentalnih faktora:

U izgradnji efikasnog menadžmenta, posebno važnu ulogu ima profesionalnost i kompetentnost stručnjaka koji rade u oblasti upravljanja kadrovima.

Moderno upravljanje kadrovima

Savremenu fazu razvoja ove industrije karakteriše uvođenje novih definicija i koncepata tehnologije upravljanja kadrovima. Koncepti kao što su:

• Format aktivnosti
• Vizija perspektiva

Predmet upravljanja, u svjetlu nedavnih promjena, je kompetentnost zaposlenih, a predmet - kvalitet aktivnosti. Osnovni zadatak, u profesionalnom smislu, jeste stvaranje takve službe za upravljanje kadrovima koja bi zadovoljila sve savremene zahtjeve.

Komponente sistema upravljanja kadrovima

Komponente koncepta upravljanja osobljem su:

1. Ciljevi.
2. Subjekti.
3. Zadaci.
4. Sredstva (metode i tehnologije).

Priroda koncepta je obično određena brojnim unutrašnjim i eksternim faktorima. Vanjski faktori uključuju:

1. Kultura regiona, koja određuje nivo percepcije menadžmenta kao nezavisnog pravca.
2. Socio-ekonomska situacija različitih grupa stanovništva. Ovaj faktor utiče na nivo zahteva zaposlenih prema poslodavcu i postavlja glavni vektor celokupnog sistema upravljanja.
3. situacione karakteristike. U ovom slučaju govorimo o uslovima više sile (prirodna katastrofa, politička kriza itd.).

Najznačajniji unutrašnji faktori su:

1. Vrsta vlasništva.
2. Smjer aktivnosti.
3. Obim i teritorijalna organizacija.

Zajedno, eksterni i unutrašnji faktori odlučujuće utiču na definisanje ciljeva, zadataka i metoda delovanja subjekata upravljanja.

Struktura subjekata upravljanja

Najčešći subjekti menadžmenta su:

1. neposrednim rukovodiocima.
2. Lideri smjera.
3. Vođe organizacije.
4. Menadžment usluga.

Izbor određene tehnologije upravljanja kadrovima u sistemu organizacije zavisi od toga koliko su svi subjekti upravljanja zastupljeni i koliko je visok nivo njihove stručne (menadžerske) kompetencije.

Management Service

Kao samostalna strukturna jedinica, služba upravljanja kadrovima je strukturirana, po pravilu, u zavisnosti od zadataka koji su joj dodeljeni. Glavne funkcije ove divizije uključuju sljedeće:

1. Registracija (dokumentarna podrška radnih odnosa).
2. Organizacijski (izbor kvalifikovanih radnika, sertifikacija, preseljenje).
3. Analitički (procjena rezultata interakcije).
4. Strateški (planiranje kadrovske politike preduzeća).

Tehnologije upravljanja

Ovaj koncept obuhvata čitav sistem sredstava, ciljeva i metoda uticaja na osoblje, čiji je krajnji cilj upravljanje njima. Dakle, tehnologija -) je vrsta alata,

Klasifikacija

Konvencionalno, sve razvijene tehnologije mogu se podijeliti ovisno o krajnjem cilju kojem se teži:

1. Formiranje kadrovske strukture.
2. Održavanje performansi.
3. Stimulisanje uvođenja inovacija.

Ovisno o uzrocima nastanka, ovaj alat se dijeli na grupu koja se koristi za organizovanje planiranih aktivnosti i koja se koristi za osiguranje djelotvornosti različitih situacijskih hitnih mjera.

Dosta stručnjaka dijeli stajalište u kojem se tehnologije klasificiraju ovisno o opsegu primjene. Na primjer, menadžment može biti usmjeren na:

• zaposleni u kompaniji u cjelini)
• pojedinačne grupe)
• individualni radnici.

Porijeklo

Do danas su sve tehnologije, ovisno o porijeklu, podijeljene u nekoliko najčešćih tipova.

Tradicionalno

Oni se široko koriste u bilo kojoj organizacijskoj strukturi jer su u velikoj mjeri rezultat profesionalne aktivnosti i imaju zakonodavnu konsolidaciju. (Na primjer, kadrovska evidencija).

Industrija

Karakterizira ih činjenica da se koriste u djelatnostima specijalizovanih industrijskih tijela i službi. Pri korištenju ovog tipa razvija se tehnološka podrška djelatnosti industrije (kod kadrovskih pitanja).Demonstracija se po pravilu odvija na uzornom modelu.

Profesionalno

Nove tehnologije upravljanja osobljem koje pripadaju ovoj grupi kreiraju po posebnom nalogu konsultantske agencije. Prednost ovog pristupa je što uzima u obzir specifičnosti određenog preduzeća i osobenost perioda za koji tehnologija nastaje. Među nedostacima ove metode organizacije upravljanja može se primijetiti visoka cijena i vrlo uzak opseg kupljenog proizvoda (nedostatak svestranosti).

inovativan

Stvoreni su za rješavanje hitnih problema od strane službe preduzeća. Za implementaciju i implementaciju ovakvog pristupa menadžmentu potrebna je vrlo visoka kvalifikacija stručnjaka i status službe.

Zavisnost od sredstava za postizanje menadžerskog cilja

Sredstva koja se koriste za postizanje krajnjeg cilja određuju i vrstu tehnologije koja se koristi. Mogu se razlikovati sljedeće četiri glavne grupe:

Administrativno

Oni se zasnivaju na normama, pravilima i standardima koji su zakonski utvrđeni. Osnovu ove grupe čine posebni setovi zakonodavnih dokumenata. Na primjer: Ustav Ruske Federacije, Zakon o radu Ruske Federacije, uputstva i pravila koja su izradili određeni odjeli, lokalni akti.

Osnovni cilj ovog pristupa je ujednačavanje odnosa prema svim zaposlenima u organizaciji i osiguranje objektivnosti u evaluaciji njihovih aktivnosti.

Poteškoće

Poteškoće u korištenju ove vrste uključuju nedostatak takvih regulatornih i pravnih sistema koji bi u potpunosti i dosljedno tumačili određene okolnosti. S tim u vezi, administrativne metode zahtijevaju dokumentarnu podršku različitim sistemima fiksiranja koji potvrđuju postojanje određenih okolnosti. Na primjer, takvi računovodstveni sistemi uključuju:

• kasni sa računovodstvom)
• popravljanje prisutnosti na radnom mjestu)
• određivanje konkretnih rokova za izvršenje zadataka)

Ekonomski

Ova tehnologija upravljanja osobljem povezana je s korištenjem ekonomskih koristi kao kontrolne poluge. Često se formira u vidu sistema sankcija i nagrada (nagrađivanja).Upotreba ove metode opravdava se ne samo povećanjem produktivnosti rada, već i jačanjem odnosa između divizija kompanije, te povećanjem pažnje prema svakom zaposlenom. Ovakav pristup u velikoj meri stimuliše učešće celokupnog osoblja u procesu obezbeđivanja života organizacije.

Među poteškoćama može se uočiti potreba za pažljivim proračunom ekonomske izvodljivosti uvođenja takvog pristupa.

Organizacijski

Grupa tehnologija koje su povezane sa korišćenjem resursa preduzeća su organizacione. U procesu primjene ove grupe mogu se koristiti takve inovativne tehnologije u upravljanju kadrovima kao što su fleksibilan raspored, seminarski sistemi, savremena sredstva komunikacije itd.

Resursi koji se koriste u ovom slučaju uključuju:

• prostorni)
• privremeno)
• organizacija aktivnosti)
• organizacija interne interakcije.

Socio-psihološki

Ove tehnologije su najkorisnije za korištenje, jer je alat koji je u njihovoj osnovi ljudski odnos. Regulisanje društvene sfere u skladu sa ciljevima organizacije pomaže formiranju potrebnog tima preduzeća. Krajnji rezultat aplikacije mogu biti takve konkurentske kvalitete zaposlenih kao što su lojalnost kompaniji, lojalnost, visoka posvećenost.

Odabir prave tehnologije

Odabrana konačna tehnologija, koja će se koristiti u kompaniji, po pravilu sadrži karakteristike različitih klasa i grupa koje su gore navedene. Međutim, najvažnija nijansa u njenom razvoju i izgradnji je razumijevanje kojim resursima organizacija raspolaže.

Obavezno je definisati takve osnovne zadatke kao što su odabir i evaluacija efektivnosti osoblja, unutarorganizacijska obuka i motivacija.

Tehnologije obuke osoblja

Moderne realnosti proizvodnje zahtijevaju da svo osoblje bude stalno uronjeno u proces stručnog usavršavanja i obuke. Ova potreba je uglavnom zbog sljedećih okolnosti:

1. Promjena tehnologije u vidu uvođenja novih sredstava komunikacije, opreme za ured i kućanskih aparata. U slučaju zaostajanja u korištenju inovacija, postoji velika vjerovatnoća zaostajanja za konkurentima.
2. Renoviranje proizvodne opreme i kao rezultat toga potreba za dodatnom obukom zaposlenih za rad na njoj, a posebno se takva potreba javlja u slučaju pripreme za puštanje u promet novih proizvoda.
3. Osiguravanje postojanosti kvaliteta osoblja. Za poslodavca je isplativije da obučava svoje zaposlene nego da angažuje stručnjake izvana. Novozaposlenim se uvijek traži određeni period adaptacije, što je neproduktivno.